New Wave Marketing Bagian 21-50

Bagian #21

Customers Are Not Always Right, but They Are Still Important!

Jumat, 19 September 2008 | 00:22 WIB

PERNAH dengar slogan seperti ini?
Rule #1: The customer is always right.
Rule #2: If the customer is wrong, please re-read rule number one!

Itulah slogan yang sangat klasik di kalangan marketers. Slogan ini pun dipakai di mana-mana dan sudah menjadi semacam pelajaran pertama dalam “Customer 101”. Slogan tersebut mulai dipakai di toko-toko ritel sejak awal abad ke-20. Tidak terlalu jelas, siapa yang pertama kali mengucapkan kalimat tersebut.

Kalau di Amerika, yang pertama kali menggunakannya adalah toko serba ada atau toserba (department store) Marshall Field di Chicago yang didirikan pada akhir abad ke-19. Sementara kalau di Inggris, Harry Gordon Selfridge Sr.-lah yang mempopulerkannya. Ia memakainya untuk toserba Selfridge-nya yang ada di London yang dibuka pada tahun 1909.

Selfridge sendiri, yang orang Amerika, sebelumnya pernah bekerja di Marshall Field. Jadi, kemungkinan salah satu di antara Field atau Selfridge-lah yang menciptakan slogan tadi. Sebenarnya, ada lagi pernyataan yang mirip yang berasal dari pebisnis hotel asal Perancis, César Ritz. Pada tahun 1908 ia mengatakan “Le client n’a jamais tort” atau “The customer is never wrong”.

Terlepas dari siapa yang pertama kali mengatakannya, sebenarnya pernyataan tersebut ingin mengatakan bahwa “customer is important”. Tapi, hal ini salah diterjemahkan orang. Banyak yang secara letterlijk (literal) menerjemahkannya, jadinya malah keliru.

Pernyataan itu bukan berarti bahwa pelanggan selalu benar. Ungkapan tersebut lebih merupakan filosofi bagaimana cara melayani pelanggan dengan menempatkan pelanggan sebagai prioritas utama. Buat saya, interpretasi seperti inilah yang lebih tepat.

Di Singapore Airlines, mereka tidak setuju pendapat “customer is always right” karena kenyataannya memang begitu. Namun, siapa yang bisa menyangkal kualitas layanan ala Singapore Girl yang legendaris tersebut? Ini membuktikan bahwa slogan tadi tidak harus ditelan secara mentah-mentah begitu saja. Singapore Airlines menempatkan penumpang sebagai yang terpenting, namun bukan berarti bahwa penumpang selalu benar.

Terlebih di zaman New Wave Marketing ini, belum tentu semua pelanggan bisa bersikap fair dan jujur. Saat ini orang bisa komplain tentang kita dengan memakai nama samaran dan media apapun. Bukan cuma lewat media konvensional seperti surat pembaca di koran. Tapi juga bisa lewat e-mail atau blog atau forum-forum diskusi online.

Jadi, mau tidak mau para marketers sekarang harus rajin-rajin membuka Internet dan meng-googling berita-berita terbaru yang berkaitan dengan merek atau perusahaannya. Karena, kalau ada pelanggan yang komplain dan nggak dijawab dengan sopan bisa meluas ke mana-mana.

Ada satu contoh menarik bagaimana penanganan customer complaint secara keliru bisa tersebar luas lewat Internet. Pada tahun 2006, ada seorang blogger asal New York yang namanya Vincent Ferrari. Usianya sekitar 30-an tahun. Ia adalah pelanggan provider Internet AOL di Amerika.

Ferrari ini ingin membatalkan langganan AOL-nya, karena sejak setahun sebelumnya ia sebenarnya sudah tidak menggunakan layanan AOL lagi. Ia lalu menelepon customer service AOL, dan diterima oleh seseorang yang bernama John. John ini tidak serta-merta menuruti permintaan Ferrari, karena catatan yang ada di AOL menunjukkan bahwa Ferrari masih menggunakan layanan AOL sampai saat Ferrari menelepon itu.

Namun, Ferrari merasa bahwa catatan yang ada di AOL itu tidak benar. Ketika Ferrari bersikeras, John pun minta untuk bicara dengan ayah Ferrari, yang tercatat sebagai nama pelanggan di AOL. Ferrari tidak mau. Percakapan ini berlangsung semakin sengit, karena masing-masing pihak merasa benar. Sampai-sampai Ferrari berulang kali berteriak, “Cancel the Account!”

Serunya, percakapan ini ternyata direkam oleh Ferrari dan dimuat di blog-nya pada 13 Juni 2006. Tak pelak, rekaman ini pun tersebar luas dan bahkan sempat ditayangkan di stasiun TV CNBC. AOL kemudian memecat John, dan menyatakan permintaan maaf kepada Ferrari secara terbuka. Inilah salah satu contoh bahwa pelanggan tidak selalu benar, namun tetap yang terpenting.

Lihat saja, belum tentu Ferrari ini benar, karena catatan AOL menunjukkan bahwa ia masih menggunakan layanan AOL. Namun, nama AOL sudah terlanjur tercemar. Di era New Wave Marketing, kesalahpahaman yang tidak diselesaikan dengan segera seperti ini bisa melebar kemana-mana, merambah tidak terkendali, dan menimbulkan market damage yang biayanya tinggi.

Jadi, kalau pelanggan yang salah, memang harus ditanggapi dengan cepat secara humble,. Tapi tidak perlu minta maaf dan memberikan recovery kalau memang Anda tidak salah. Lantas, bagaimana kalau Anda yang salah? Wah, harus cepat-cepat minta maaf, memberikan recovery dan janji bahwa hal seperti itu tidak akan terulang kembali.

Bagian 22

Why Men Lie and Women Cry?

Sabtu, 20 September 2008 | 00:06 WIB

MENGAPA pria berbohong dan wanita menangis? Itulah yang ditanyakan Allan Pease dan Barbara Pease, dan sekaligus menjadi judul salah satu buku laris mereka. Selain buku itu, keduanya juga menulis buku-buku laris lainnya yang judulnya “serupa tapi tak sama”, seperti: Why Men Don’t Have a Clue and Women Always Need More Shoes, Why Men Can Only Do One Thing at a Time and Women Never Stop Talking, dan Why Men Don’t Listen and Women Can’t Read Maps.

Nah, dari judulnya saja sudah ketahuan kalau kedua penulis jelas-jelas ingin memperlihatkan adanya perbedaan mendasar antara pria dan wanita. Sebagai marketers, kita memang harus bisa memperhatikan dengan cermat karakter pria dan wanita ini. Merekalah pelanggan kita. Kalau sampai salah membacanya, akan sulit bagi kita untuk menjual produk kita kepada mereka.

Kembali ke judul di atas. Memang ada pernyataan yang bernada guyon, wanita itu sering menangis ketika mengetahui pasangan prianya bohong. Tapi sebaliknya, pria terpaksa bohong karena takut pasangan wanitanya malah menangis dan jadi emosional tidak karuan kalau diceritakan kenyataan yang sesungguhnya. Ruwet, kan?

Wanita memang dianggap lebih emosional ketimbang pria. Namun jangan salah, di era New Wave Marketing ini, pria pun jadi lebih emosional. Seperti sudah saya uraikan dalam buku Marketing in Venus, pria memang diuntungkan dengan kemajuan teknologi saat ini. Pria dulu dikenal sulit untuk mengekspresikan perasaannya; bukan karena mereka tidak memiliki emosi, tetapi karena pria kadang tidak tahu bagaimana cara mengungkapkannya.

Bagi kaum pria, merangkai kata-kata dan mengungkapkan perasaan bukanlah pekerjaan gampang. Dibutuhkan ketrampilan khusus untuk melakukan hal itu. Mereka lebih mudah mengungkapkan emosi dengan simbol-simbol, tidak secara terang-terangan.

Nah, dengan adanya teknologi seperti SMS yang memungkinkan pengungkapan isi hati tanpa perlu bertatap muka, kaum pria jadi lebih mudah mengungkapkan emosi dan perasaannya. Selain itu, secara biologis, pria memang lebih fokus. Pria sulit untuk memecah-mecah pikiran dan ngobrol dengan beberapa orang sekaligus karena mereka perlu berkonsentrasi penuh.

Namun, berkat adanya teknologi chatting, saat ini pria sudah bisa ngobrol dengan beberapa orang sekaligus dengan hanya terfokus kepada satu layar saja. Pria jadi lebih mampu berbagi cerita dengan orang lain. Dan tak hanya itu, teknologi chatting ini juga memungkinkan pria memperhatikan detail pembicaraan. Mereka juga dapat melihat ulang tulisan yang ada sebelumnya.

Singkatnya, kaum pria jadi semakin seperti wanita. Mengapa demikian? Karena pria lebih mengandalkan mata. Dengan percakapan di dunia maya yang dikomunikasikan lewat mata, mereka menjadi terakomodasi dalam menangkap banyak informasi. Sejumlah penghalang untuk berkomunikasi dan mengungkapkan emosi pada pria kini telah diakomodasi oleh teknologi sehingga pria tidak lagi menghadapi kesulitan untuk mengekspresikan emosinya.

Kecanggihan teknologi juga mempermudah pria untuk melakukan berbagai pekerjaan sekaligus, tanpa kehilangan fokusnya. Semua itu juga menjadikan insting pria pun lebih terasah. Pria seperti inilah yang dikenal sebagai “metroseksual.”

Pria metroseksual ini bukan berarti mereka gay atau kecewek-cewekan. Mereka masih tetap pria heteroseksual dan tetap macho. Hanya saja sosok macho bagi pria metroseksual mengalami redefinisi, bukan lagi seperti Charles Bronson, Arnold Schwarzenegger, atau Sylvester Stallone, tapi sosok-sosok seperti David Beckham, Johnny Depp, atau Brad Pitt.

Pria metroseksual ini juga punya kemampuan berkomunikasi dan interpersonal skills yang sangat baik. Mereka juga introspektif dan punya intuisi yang lebih tajam ketimbang pria kebanyakan.

Sekarang ini sudah banyak pria yang tidak malu-malu lagi disebut metroseksual. Saya sendiri contohnya. Saya nggak malu disebut metroseksual, karena itu berarti menunjukkan kalau saya bisa lebih sensitif terhadap situasi.

Saya selalu menangis ketika menonton pertunjukan teater The Phantom of the Opera. Terutama pada adegan-adegan terakhir ketika tokoh Erik, si “hantu”, akan meninggal dunia. Padahal, saya sudah nonton pertunjukan ini tiga kali, yaitu ketika di New York, London, dan Singapura.

Jadi, bisa Anda lihat bahwa pria dan wanita saat ini sudah sangat jauh berbeda dibanding sekian tahun lalu. Konklusinya, sebagai marketers Anda memang harus benar-benar mengerti pelanggan Anda sedalam-dalamnya. Meminjam judul lagu Bee Gees, how deep is your love to your customers?

Bagian 23

What Women (Really) Want?

Minggu, 21 September 2008 | 00:43 WIB

ANDA tahu film “What Women Want”? Ini salah satu film favorit saya. Ceritanya berkisar pada Nick Marshall, account executive sebuah biro iklan. Nick yang diperankan oleh Mel Gibson ini orangnya ganteng, gagah, punya karir yang bagus, dan masih bujangan. Pendeknya, tipe pria yang menjadi idaman para wanita.

Suatu hari, ketika sedang di kamar mandi sambil mengeringkan rambutnya dengan hairdryer, Nick terpeleset dan jatuh ke bathtub yang berisi air. Tak pelak, ia pun kesetrum dan jatuh pingsan. Ketika siuman, entah bagaimana, Nick bisa mendengar apa-apa yang ada di pikiran wanita. Semua wanita yang ditemuinya bisa didengar pikirannya. Kadang malah ada dua suara sekaligus yang didengarnya dari satu wanita yang sama; satu ucapan lisan yang keluar dari mulut si wanita, satu lagi “ucapan” dari pikiran si wanita.

Nick pun bingung dan mengira otaknya terganggu. Ketika Nick menemui seorang terapis, terapis ini malah ngomong supaya Nick tidak perlu risau. Terapis ini bilang kalau inilah anugerah terbaik yang pernah diberikan Tuhan kepada Nick. “If Men are from Mars and Women are from Venus, and you can speak Venusian, the world can be yours,” begitu kata terapis tadi.

Sadar akan hal ini, Nick lantas memanfaatkan “bakat” barunya ini untuk kepentingannya sendiri, termasuk untuk memenangkan pitching iklan yang diikutinya. Ia pun memanfaatkannya untuk kepentingan menjalin relasi dengan seorang wanita teman kerjanya dan juga untuk memperbaiki hubungannya dengan anaknya.

Nah, inilah salah satu contoh customer insight. Film ini bisa menjadi inspirasi bagi semua marketers. Marketers harus bisa menjadi seperti Nick Marshall tadi, yang bisa benar-benar memahami orang lain (baca: pelanggan) secara luar-dalam. Bukan hanya yang diucapkan secara lisan, namun juga yang tidak diungkapkan. Karena apa yang ada di pikiran seseorang tidak jarang sangat berbeda dengan apa yang diucapkan olehnya.

Customer insight seperti ini bukan hanya ada di film. Di Indonesia sendiri malah sudah pernah ada contoh nyata “customer insight” yang lebih dramatis. Pada tahun 1974, ada seorang wanita antropolog dan jurnalis asal Amerika bernama Wyn Sargent. Ia pergi ke Lembah Baliem di Papua untuk meneliti kehidupan penduduk asli di sana, yaitu suku Dani.

Sargent yang saat itu berusia sekitar 46 tahun ini bukan sekadar ingin menjadi peneliti “dari luar” saja. Ia benar-benar ingin “immerse”, ingin “masuk” dan menjadi bagian dari suku tersebut. Sargent pun tinggal bersama-sama suku Dani tersebut, dan bahkan sempat menikah dengan kepala sukunya yang bernama Obaharok!

Inilah yang saya kira merupakan upaya “customer insight” yang paling fenomenal sampai saat ini. Kisah ini sempat heboh saat itu. Sargent kemudian memang kembali ke Amerika. Ia pun menuliskannya dalam buku berjudul People of the Valley. Sebelum pergi ke Papua tadi, Sargent juga sempat meneliti suku Dayak di Kalimantan dan menuliskan pengalamannya dalam buku berjudul My Life with the Headhunters. Bisa kita lihat bagaimana gigihnya Sargent ini dalam upayanya memahami sosial-budaya masyarakat setempat.

Nah, dalam konteks marketing, apa yang dilakukan Sargent ini menunjukkan bahwa aspek sosial-budaya merupakan aspek yang paling penting—dan juga paling sulit—dalam upaya memahami pelanggan. Masyarakat yang tinggal di satu tempat tertentu menganut keyakinan (belief) dan nilai-nilai (values) yang berbeda dengan masyarakat di tempat lain. Keyakinan dan nilai-nilai ini sudah terserap secara tidak sadar dan berlangsung turun-temurun dari generasi ke generasi. Karena itu, terbentuklah karakter masing-masing masyarakat sesuai dengan keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya.

Di Indonesia, sebagai marketers kita harus benar-benar mencermati aspek sosial-budaya ini karena Indonesia memiliki banyak etnis, bahasa, agama, dan adat yang berbeda-beda. Perubahan gaya hidup dan perilaku harus benar-benar diamati karena sifat perubahan sosial-budaya ini bersifat inkremental dan “halus”, sehingga kadang tidak terdeteksi. Beda misalnya dengan perubahan dalam aspek politik-legal yang sifatnya seketika atau perubahan teknologi yang bisa terlihat jelas.

Apalagi, seperti juga pernah saya bahas, Indonesia sudah sangat berbeda dengan zaman Orde Baru dulu. Otonomi daerah yang ada membuat sosial-budaya Indonesia yang dulunya cenderung homogen (alias jakarta-sentris dan jawa-sentris) sekarang menjadi sangat beragam.

Karena itu, perusahaan nasional harus mendalami masalah sosial-budaya pelanggan di tiap-tiap daerah. Di era New Wave Marketing ini, kantor pusat di Jakarta tidak bisa lagi menyusun kebijakan yang sama untuk semua kantor cabang-kantor cabang di daerah-daerah, karena memang pelanggan di tiap-tiap daerah tersebut berbeda-beda.

Bagian 24

Evolution of Dance: Have You Seen It?

Senin, 22 September 2008 | 00:34 WIB

PERNAH lihat video klip yang judulnya “Evolution of Dance”? Kalau belum, coba sekarang juga Anda buka situs YouTube dan ketik judul video klip tadi di kotak pencarian.

Sudah ketemu? Ya, inilah video klip yang menjadi fenomena di YouTube. Video klip ini tercatat disaksikan sebanyak hampir 100 juta kali! Video klip ini menjadi video klip nomor dua paling populer di YouTube setelah video klip dari penyanyi Avril Lavigne.

Sebelumnya, selama lebih dari 2 tahun sejak di-upload di YouTube pada 6 April 2006, “Evolution of Dance” ini merupakan video klip nomor satu paling populer di YouTube. Pada masa-masa awal, video klip ini bahkan disaksikan sebanyak lebih dari 10 juta orang hanya dalam jangka waktu kurang dari dua minggu! Luar biasa, bukan?

Di video klip sepanjang sekitar 6 menit ini, komedian dari Amerika yang bernama Judson Laipply memperagakan kemahirannya menari sambil diiringi sejumlah lagu dari berbagai penyanyi dari berbagai era. Laipply dengan sangat persis menirukan gaya yang ditampilkan para penyanyi tersebut di video klip mereka.

Laipply dengan sangat persis menirukan gaya Elvis Presley di era 1950-an ketika diputar lagu “Hound Dog”. Begitu juga gaya The Village People di era 1980-an pada lagu “Y.M.C.A.”, tarian Vanilla Ice pada lagu “Ice Ice Baby” dan MC Hammer pada lagu “U Can’t Touch This” di awal 1990-an, sampai gaya Eminem ketika membawakan lagu “Lose Yourself” di awal tahun 2000-an. Video klip ini akhirnya juga masuk ke dunia offline, dan dipublikasikan di sejumlah mainstream media terkenal seperti CNN, E!, dan USA Today. Laipply sendiri sempat menjadi bintang tamu pada acara talk-show yang sangat populer, Oprah.

Inilah tipikal video klip yang berpeluang besar untuk bisa populer di YouTube: lucu, konyol, pendek, serta sekaligus cerdas. Kalau sudah bisa seperti itu, orang pun akan dengan serta-merta menyaksikannya dengan penuh antusias.

Nah, kisah kesuksesan di dunia online seperti ini bukan milik Laipply semata. Masih banyak orang yang dengan cerdas bisa memanfaatkan Web 2.0 ini. Selain YouTube, situs MySpace juga sudah lebih dulu dimanfaatkan oleh sejumlah grup band—terutama band-band indie—untuk menampilkan karya-karya mereka. MySpace ini memang sangat populer di kalangan musisi karena memiliki fitur yang memungkinkan anggotanya untuk meng-upload musik dan video mereka secara mudah.

Sejumlah grup band yang saat ini populer di kalangan anak muda Indonesia seperti The Changcuters, Mocca, Sore, Everybody Loves Irene, Zeke and the Popo, dan Goodnight Electric juga punya account di MySpace. Bahkan, kelompok White Shoes and the Couples Company sempat dinobatkan menjadi salah satu dari 25 band terbaik di MySpace versi majalah musik terkemuka, Rolling Stone, pada Desember 2006 lalu.

Memang, situs seperti MySpace memungkinkan para band tadi untuk melakukan promosi dengan biaya rendah. Banyak keuntungan yang bisa langsung didapat. Misalnya pesanan album, kontrak dari label rekaman, rilis album secara digital lewat Internet, dan tawaran manggung yang bukan hanya datang dari pelosok Nusantara, tapi bahkan dari seluruh dunia!

Lebih enaknya lagi, promosi tadi tidak perlu dilakukan sendiri oleh para musisi tersebut. Tapi, lewat jaringan pertemanan yang ada di situs MySpace tadi, semua penggemar bisa ikut menyebarluaskan promosi tentang musik-musik mereka. Ini menunjukkan bahwa di New Wave Landscape, sekali pelanggan itu merasa excited, mereka akan mem-forward, men-tagging, meng-invite, meng-add, meng-confirm, meng-share, me-recommend, me-rating, mem-vote, men-submit, dan berbagai istilah lainnya yang ada di Web 2.0 saat ini.

Jangan lupakan juga kisah sukses yang fenomenal dari film “Ayat-ayat Cinta” pada awal tahun 2008 ini. Film yang diangkat dari buku dengan judul sama karya Habiburrahman El-Shirazy yang juga sangat laris ini buzz-nya sudah ada jauh sebelum penayangan filmnya. Mulai dari lika-liku kisah di balik layarnya yang dimuat di blog sutradaranya, Hanung Bramantyo, sampai beredarnya film versi unedited-nya di Internet.

Selain itu, setelah film “Ayat-ayat Cinta” ini diputar di bioskop, banyak penonton yang merasa sangat tersentuh, dan akhirnya mereka menuangkannya di Internet lewat blog, milis, dan forum-forum diskusi. Promosi yang ada menjadi berlipat ganda. Bahkan, ketika belum sampai satu bulan rilis di bioskop, film ini telah mampu menyedot sekitar 2,4 juta penonton! Saking ramainya pemberitaan yang ada saat itu, sampai-sampai Presiden SBY dan Wakil Presiden Jusuf Kalla pun menyempatkan diri menonton film ini.

Nah, semua ini menunjukkan bahwa kesuksesan yang ada di online juga bisa menjalar ke offline. Selain itu juga menunjukkan betapa pentingnya peranan pelanggan yang sudah sangat excited. Di era New Wave Marketing ini, pelanggan memang jauh lebih sensitif. Kalau sudah marah, ya marah sekali. Tapi sebaliknya, kalau sudah suka, akan suka sekali.

Bagian 25

Life in the Fast Lane: Are You Into F1?

Selasa, 23 September 2008 | 00:29 WIB

“Life in the Fast Lane” adalah tema iklan satu halaman di koran The Straits Times dari Singapura. Huruf-huruf “Fast Lane”-nya dibuat dari karakter bendera start-nya lomba Formula One (F1) yang dikombinasikan dengan ikon “forward” (segitiga dengan ujung menghadap ke kanan) yang biasa terdapat pada produk-produk elektronik. Sementara model yang memeragakan adalah anak muda dengan jas eksekutif yang sedang memasang tuksedonya.

Anda bisa menebak, iklan apa ini? Ternyata, iklan ini merupakan promosi dari toko ritel ternama, TANGS, di Vivo City dan Orchard Road, dua kawasan belanja yang populer di Singapura. Nampaknya yang menjadi primary target market-nya adalah wanita, karena disebutkan adanya diskon sebesar 20% jika berbelanja perlengkapan wanita. Selain itu, ada juga program yang diberi nama “TANGS Pitstop” yang memberikan layanan manikur, pijat kepala dan bahu, serta penataan rambut secara cepat.

Lantas, apa yang istimewa dari iklan ini? Saya melihat ini sebagai upaya mati-matian dari sebuah toko ritel untuk memahami kebutuhan pelanggannya. TANGS juga dengan cerdik memanfaatkan momentum F1 Singapura pada akhir September ini yang pastinya akan menarik minat jutaan orang, terutama para F1-mania.

Para F1-mania ini memang punya karakteristik tersendiri. Coba saja Anda perhatikan, mereka memang sangat antusias melihat mobil F1 yang melaju dengan kecepatan sangat kencang di lintasan balap. Namun, lebih dari itu, buat saya hal ini seolah merupakan indikasi bahwa para F1-mania ini memang senang terpacu untuk berkompetisi dengan kecepatan tinggi seperti itu. Memang, kalau dianalisis lebih lanjut, ada orang-orang tertentu yang terobsesi dengan kecepatan. Orang-orang seperti ini punya kebutuhan psikologi yang berbeda dengan orang lain.

Sebuah artikel di Discovery Channel yang berjudul “If you want to understand the need for speed, take a look at your genes!” menguraikan bahwa orang-orang yang senang balapan memang secara biologis punya gen yang berbeda. Gen ini membuat orang-orang tersebut punya toleransi yang lebih tinggi terhadap tingkat stres, risiko, dan kecemasan yang biasanya diasosiasikan dengan kecepatan yang sangat tinggi.

Jadi, orang-orang seperti para F1-mania ini nyatanya memang berbeda. Dengan memahami pelanggan luar-dalam seperti ini, maka para marketers pun bisa menyusun strategi pemasarannya sesuai dengan karakter pelanggan yang ditujunya.

Ajang balapan F1 tadi misalnya, dimanfaatkan oleh banyak merek yang punya brand personality yang sesuai dengan kepribadian para F1-mania.Contohnya seperti Intel T-Mobile yang menjadi sponsor tim BMW Sauber. Tentu merek prosesor ini ingin diasosiasikan memiliki kecepatan pengolahan data seperti kecepatan laju mobil-mobil F1. Atau Vodafone yang menjadi sponsor tim Ferrari dan Mercedes-Benz. Operator seluler global ini tentu ingin diasosiasikan memiliki kecepatan pengiriman data untuk layanan 3G-nya secepat laju mobil Lewis Hamilton atau Fernando Alonso misalnya.

Dengan pemahaman seperti inilah, maka para sponsor tadi tidak segan-segan membelanjakan jutaan dollar uangnya di arena F1. Mereka yakin bahwa exposure mereknya akan mendapatkan hasil yang maksimal. Bagaimana tidak, rata-rata ada sekitar 55 juta orang dari seluruh penjuru dunia yang menyaksikan balapan F1 ini setiap serinya secara langsung lewat televisi!

Sekali lagi ini menunjukkan pentingnya memahami pelanggan kita luar-dalam. Bukan sekadar yang berupa angka statistik, namun juga pemahaman akan nilai-nilai dan kepribadian pelanggan. Tanpa pemahaman yang dalam, bisa-bisa kita membuat strategi pemasaran yang salah atau membidik pelanggan yang tidak tepat.

Ada satu hal lagi yang tidak kalah penting. Lomba balap F1 ini juga memberikan inspirasi bahwa di era New Wave Marketing semua orang perlu bergerak dengan sangat cepat.

Bill Gates sudah pernah menguraikan panjang-lebar soal ini sekitar 10 tahun lalu dalam bukunya Business @ the Speed of Thought. Menurut Bill Gates, karena pesatnya perkembangan teknologi, kecepatan bisnis pun terus meningkat dengan amat pesat. Dan, untuk bisa bertahan, perusahaan harus membangun sebuah infrastruktur yang mampu mengalirkan informasi dengan cepat untuk bisa segera direspons.

Bill Gates menamakan infrastruktur seperti ini sebagai “sistem saraf digital” atau “digital nervous system.” Jadi, layaknya sistem saraf manusia, sebuah bisnis harus bisa merespons dengan seketika saat mendapatkan “rangsangan” dari luar.

Dalam konteks pelanggan, ini berarti marketers harus bisa “membaca” dan memahami pelanggan bukan hanya dengan tepat, tapi juga cepat. Karena kemajuan teknologi di era New Wave Marketing ini membuat pelanggan bisa berubah dengan seketika tanpa kita sadari.

Bagian 26

Sex and the City Meets Desperate Housewives

Rabu, 24 September 2008 | 00:05 WIB

FILM Sex and the City dan Desperate Housewives adalah dua contoh pentingnya penggunaan customer insight. Kedua serial TV itu berhasil menyajikan sebuah tontonan yang menarik secara komersial dan juga berkualitas tinggi. Karena itu, tidak heran jika keduanya punya banyak penggemar serta memenangkan sejumlah penghargaan bergengsi, seperti Emmy Award dan Golden Globe Award. Sex and the City malah sudah dirilis film bioskopnya pada akhir Mei 2008 lalu.

Lantas, kenapa kedua serial TV ini bisa begitu sukses? Mari kita lihat dulu Sex and the City. Serial TV ini mengisahkan kehidupan sehari-hari empat wanita yang merupakan bagian dari kaum elite di New York. Walaupun usia mereka sudah menginjak kepala tiga dan empat, mereka masih sangat fashionable, sering gonta-ganti busana.

Keempat sahabat wanita ini saling ngobrol secara jujur dan terbuka tentang kehidupan mereka, terutama dalam soal cinta. Tak jarang mereka menceritakan fantasi-fantasi seksualnya. Selain isu-isu yang menyangkut seks seperti soal penyakit seks menular, safe sex, atau seks bebas, serial ini juga banyak membahas bagaimana seharusnya peranan wanita di tengah masyarakat kota besar seperti di New York.

Salah satu tokohnya, Samantha Jones, yang kebetulan berusia paling tua, malah menyebut dirinya sendiri sebagai try-sexual! Maksudnya, ia berani melakukan hubungan seksual dengan banyak pria tanpa merasa harus terikat.

Lalu, bagaimana dengan Desperate Housewives? Serial televisi ini bercerita tentang lima wanita bertetangga yang hidup di satu jalan yang bernama Wisteria Lane. Walaupun kehidupan di situ kelihatannya baik-baik saja, tapi ternyata ada berbagai kisah dan misteri yang cukup seru di balik permukaan.

Ada yang sedang berjuang untuk menyelamatkan pernikahannya. Yang lain berjuang mengatasi masalah dengan anak-anaknya. Tokoh yang lain berebut pria dengan tetangga. Satunya lagi berselingkuh dengan tukang kebunnya. Ramai sekali bukan? Nah, karena ceritanya tersebut, kedua serial TV ini kerap menimbulkan kontroversi. Walaupun begitu, kontroversi yang ada justru membuat kedua serial TV ini semakin populer.

Sekarang, coba bayangkan diri Anda sebagai seorang market researcher dengan responden wanita yang berumur antara tiga puluhan sampai empat puluhan seperti profil para tokoh di kedua serial TV tadi.

Maaf sebelumnya kalau Anda menanyakan secara langsung kepada responden Anda tersebut, mungkin tidak akan ada yang pernah mengaku bahwa sebagian memang ada yang sex mania seperti karakter Samantha Jones di Sex and the City. Juga, maaf sekali lagi, mungkin enggak ada yang mau ngomong secara terbuka kalau banyak yang terpaksa mempertahankan perkawinan walaupun sebenarnya desperate seperti dalam kisah Desperate Housewives.

Hal-hal seperti inilah yang sulit didapat dalam survei tradisional biasa, apalagi yang menggunakan metode kuantitatif. Bisa kita lihat bagaimana peranan customer insight menemukan hal-hal yang sangat sensitif tadi.

Sebenarnya kisah seperti Sex and the City dan Desperate Housewives bukan hanya ada di Amerika. Anda ingat film Arisan!? Nah, film ini pun sukses luar biasa dengan cerita yang tidak biasa. Walaupun di permukaan tampaknya kehidupan para karakternya berjalan sempurna, namun ternyata mereka menyimpan berbagai persoalan. Ada karakter gay yang masih bingung menentukan jati dirinya, ada pula karakter istri-istri yang diselingkuhi suaminya atau malah ditinggalkan suaminya.

Saya sendiri sangat terkesan dengan film Arisan! ini. Karena itu, saya pernah mengundang Nia Dinata, sutradara, produser, dan salah seorang penulis film ini, menjadi narasumber di acara workshop MarkPlus.

Nah, kisah Sex and the City, Desperate Housewives, maupun Arisan! menunjukkan bahwa survei kualitatif bisa lebih valid ketimbang survei kuantitatif. Hal ini karena orang itu akan enggan memberikan jawaban-jawaban yang jujur terhadap pertanyaan-pertanyaan survei kuantitatif yang bagi mereka termasuk sensitif. Orang itu jika ditanyai secara langsung terkadang hanya bersedia menunjukkan sisi baik dirinya atau terkadang malu mengungkapkan isi hatinya yang terdalam.

Jadi, sekali lagi saya tekankan, Anda harus bisa memahami konsumen luar-dalam. Anda harus mampu mengungkap apa-apa yang tersembunyi di balik permukaan.

Sebagai penutup, saya terlintas hal yang cukup menarik. Kalau kedua judul serial TV di atas tadi digabung, jadinya malah nyambung juga: Desperate Sex and the City Housewives. Banyak yang mengalami desperate sex, dan sebagian di antaranya, maaf, mungkin adalah the city housewives. Nah, pas kan?

Bagian 27

Lessons from Die Hard 4.0: Do Only Evil!

Kamis, 25 September 2008 | 00:04 WIB

SUDAH nonton film “Die Hard 4.0”? Saya sudah nonton film ini karena kebetulan disuruh oleh Dirjen Aplikasi Telematika Departemen Komunikasi dan Informatika (Depkominfo), Cahyana Ahmadjayadi.

Cerita film ini memang sangat berkaitan dengan bidang pekerjaan Pak Cahyana. Di film ini, sang jagoan bernama John McClane yang diperankan aktor berkepala plontos Bruce Willis bertarung mati-matian melawan satu kelompok cyber terrorist.

Kelompok cyber terrorist ini meng-hack sistem jaringan komputer Amerika dan menguasai seluruh sistem infrastruktur nasional yang ada. Mereka berhasil melumpuhkan sistem transportasi nasional, membuat pasar saham jadi crash, memadamkan pembangkit listrik yang ada di wilayah Pantai Timur Amerika, dan juga menguasai saluran gas.

Hebatnya, semua itu dilakukan secara online lewat komputer saja. McClane pun dalam aksinya kali ini dibantu oleh seorang hacker muda. Pada akhirnya, tentu saja, kombinasi antara ketangguhan fisik McClane dan kecerdasan si hacker muda tadi mampu melumpuhkan para teroris.

Inilah contoh penyalahgunaan teknologi New Wave oleh orang-orang yang punya pikiran jahat. Maka, tentu perlu dibuat seperangkat aturan dan juga melatih para law enforcer agar mampu menghadapi cyber crime seperti ini.

Pak Cahyana sendiri adalah orang yang mempelopori dan mengawal Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE) sampai akhirnya disetujui oleh DPR RI. Inilah undang-undang di Indonesia yang pertama kalinya mengatur tentang penggunaan dan pemanfaatan Internet serta pencegahan penyalahgunaannya.

Kalau Anda masih ingat tulisan saya tentang persaingan yang membagi tiga jenis persaingan menjadi Traditional Boxing, Thai Boxing, dan American Wrestling, di era New Wave Marketing ini pelanggan pun ada tiga tipe, yaitu: Active Customer, Passive Customer, dan Rebel Customer.

“Rebel Customer” adalah “Ugly Customer”. Anda harus berhati-hati dengan pelanggan seperti ini. Mereka bisa membobol bank Anda atau account kartu kredit nasabah Anda. Mereka juga mungkin saja bisa membobol sistem infrastruktur nasional seperti dalam film “Die Hard 4.0” tadi.

Bahkan, dalam buku The World is Flat-nya Thomas L. Friedman disebutkan bahwa Al-Qaeda sangat mengandalkan Internet dalam merencanakan dan mengoordinasikan serangan 11 September tahun 2001. Di buku itu disebutkan laporan dari Gabriel Wiemann, profesor komunikasi dari Universitas Haifa, Israel. Ia melakukan studi mendalam tentang penggunaan Internet oleh para teroris, yang dipublikasikan pada Maret 2004 oleh United States Institute of Peace dan dikutip di YaleGlobal Online pada 26 April 2004.

Hasil studi sepanjang enam tahun itu menunjukkan bahwa para teroris memanfaatkan Internet bukan hanya untuk mencari data, namun juga untuk merekrut pendukung, mengumpulkan dana, melakukan publikasi, dan melakukan networking. Bahkan, organisasi teroris yang semula bersifat vertikal dengan adanya pimpinan tunggal beralih menjadi organisasi yang lebih bersifat horisontal berbentuk sel-sel semi-independen dengan memanfaatkan Internet ini!

Bisa kita lihat apa yang bisa terjadi jika Internet dimanfaatkan oleh “Rebel Customer” ini. Tapi, di lain pihak, ada juga “Active Customer” yang memanfaatkan teknologi New Wave ini secara positif. “Active Customer” adalah “Good Customer”; mereka mencari-cari tahu sendiri dan mau mencoba berbagai fitur yang ada di Internet walaupun penuh risiko.

Contohnya ya orang-orang yang sudah mau membeli barang secara online, misalnya saja membeli buku lewat Amazon.com. Atau orang-orang yang melakukan transaksi keuangan lewat Internet, misalnya saja mentransfer uang lewat PayPal. “Active Customer” seperti ini berani melakukannya walaupun mungkin saat itu aspek keamanannya belum terjamin 100% dan juga belum ada UU No. 11 Tahun 2008 tadi.

Nah yang di tengah adalah “Passive Customer”. Mereka ini orang-orang yang pragmatis. Mereka biasanya menunggu dulu, bagaimana hasilnya. Kalau memang bagus, dia akan ikut. Kadang-kadang “Passive Customer” ini masih gagap teknologi (gaptek). Mereka juga pakai Internet hanya untuk e-mail atau mencari informasi, tapi belum mau membeli barang atau melakukan transaksi keuangan secara online.

Bisa kita lihat perbedaan yang sangat mendasar di antara ketiga tipe pelanggan ini. Karena itu, perusahaan harus hati-hati dan tahu bagaimana menghadapi ketiganya.

Sebagai penutup, ada ilustrasi yang menarik. Anda tahu ikon tiga monyet bijak dari Jepang yang sangat terkenal: yang pertama menutup matanya, yang kedua menutup telinganya, dan yang ketiga menutup mulutnya? Nah, inilah“Active Customer”. Mereka “See No Evil, Hear No Evil, Speak No Evil.” Mereka ini selalu berupaya menghindari tindakan-tindakan yang buruk.

Sementara itu, “Rebel Customer” kebalikannya. Mereka selalu “Do Only Evil”. Segala cara dihalalkan untuk mencapai tujuan mereka.

Bagian 28

Star Wars: The Galaxy of New Wave Landscape

umat, 26 September 2008 | 00:34 WIB

FILM mahakarya George Lucas yang satu ini memang favorit saya dari dulu. Ketika seri terakhirnya, “Star Wars Episode III: Revenge of the Sith”, dirilis tahun 2005 lalu, saya sampai bela-belain menonton lagi kelima seri sebelumnya untuk mencermati ceritanya sekali lagi.

Film Star Wars memang bukan film biasa. Dari urutannya saja sudah terlihat unik. Film pertama yang diproduksi adalah seri film yang keempat. George Lucas bilang, hal ini karena pada pertengahan 1970-an sewaktu ia punya gagasan untuk membuat serial film ini, teknologi yang ada saat itu belum memungkinkan untuk mewujudkan secara visual seri pertamanya.

Jadinya, trilogi bagian akhir keseluruhan cerita Star Wars (Episode IV-VI), justru dibuat lebih dahulu pada pertengahan 1970-an sampai awal 1980-an. Sedangkan cerita-cerita awalnya (Episode I-III) baru dibuatkan filmnya pada akhir 1990-an sampai pertengahan 2000-an lalu.

Dari sini saja sudah ketahuan, bagaimana kreatifnya si George Lucas itu. Tak heran, film ini sukses sangat luar biasa. Keenam film Star Wars berhasil meraup pendapatan sekitar 4,3 milyar dollar AS dari seluruh dunia!

Dan yang lebih penting, Star Wars ini sudah menjadi salah satu fenomena budaya yang penting dalam abad ke-20. Film ini bukan hanya mempengaruhi jagat hiburan dan seni, tapi juga merambah ke dunia politik. Ingat program pengembangan senjata nuklirnya Presiden Ronald Reagan dulu yang dijuluki “Star Wars”? Reagan bahkan menyebut Uni Sovyet kala itu sebagai “Evil Empire”, yang diambil dari nama entitas jahat di film Star Wars.

Nah, film Star Wars ini sedikit banyak bisa memberikan ilustrasi tentang lanskap bisnis masa depan yang sangat cepat berubah dari waktu ke waktu di era New Wave Marketing.

Lihat saja perjalanan para tokohnya di galaksi yang tak terbatas itu. Mulai dari Planet Tatooine yang kering dan tandus serta punya dua matahari, Planet Dagobah yang penuh rawa-rawa tempat tinggal Master Yoda, Death Star tempat para musuh jahat yang merupakan planet buatan, sampai ke Cloud City yang ada di atas awan. Setting-nya selalu berubah dengan cepat dan tidak pernah sama.

Change yang terdiri dari Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market juga terlihat semua di film. Kita disuguhkan teknologi canggih yang sangat imajinatif, mulai dari karakter humanoid R2-D2 dan C-3PO, pedang sinar (lightsaber), sampai tentunya pertempuran dengan pesawat-pesawat luar angkasa yang sangat canggih.

Soal Politik-Legal juga terlihat pada peranan kaum pemberontak yang dipimpin Han Solo, pengaruh Dewan Jedi, sampai pertarungan kekuasaan di Senat Galaksi. Bisa dilihat bahwa individu seperti Han Solo atau Senator Palpatine bisa lebih berpengaruh ketimbang institusi atau pemimpin formal yang ada.

Dalam Sosial-Budaya, jangan ditanya lagi. Di Star Wars inilah kita bisa melihat bukan hanya keragaman budaya, namun juga keragaman makhluk dengan berbagai karakternya. Ada juga ucapan-ucapan Master Yoda yang selalu bernas namun tidak mengikuti tata-bahasa yang umum. Dan yang terpenting adalah konsep “The Force” yang sangat horisontal dan menyiratkan relasi lintas agama (interfaith).

Kemudian, dalam soal Ekonomi dan Market terutama bisa dilihat pada Star Wars Episode I: The Phantom Menace. Di sini banyak diceritakan soal konflik dagang yang mengakibatkan penerapan blokade ke Planet Naboo dan merupakan awal dari kisah epik Star Wars ini. Sekali lagi bisa terlihat kekuasaan yang dimiliki oleh seorang individu seperti Jabba the Hutt yang adalah pimpinan para gangster kriminal.

Nah, dalam soal Competitor juga terlihat bahwa jumlah mereka tidak terbatas. Bisa muncul musuh-musuh baru yang dulu tidak terlihat. Yang tadinya kawan bisa jadi musuh. Contoh paling nyata adalah pertarungan antara Obi-Wan Kenobi melawan Anakin Skywalker alias Darth Vader muda. Padahal dulunya Obi-Wan inilah yang mengasuh Anakin sejak kecil.

Begitu pula dalam soal Customer. Kita harus melayani pelanggan-pelanggan kita secara mati-matian layaknya Han Solo dalam melayani Luke Skywalker dan Princess Leia, walaupun belum tentu mereka yang benar. Contoh menarik lainnya juga diperlihatkan Master Yoda yang membimbing Luke Skywalker dengan telaten.

Nah, banyak pelajaran yang bisa didapat dengan mengambil metafora dari Star Wars seperti di atas. Lanskap masa depan yang universal seperti memberikan peluang yang tidak terbatas kepada semua orang. Untuk meraih peluang itu, tentunya kita harus mengetahui dulu lanskap bisnis kita; mulai dari Change (Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market) sampai ke soal Competitor dan Customer.

Star Wars memberikan inspirasi bahwa di lanskap New Wave hanya mereka yang berpikir secara kreatif dan imajinatiflah yang bisa sukses. “May the Force be with all of us…”

Bagian 29

Only the Paranoid Survive: The Intel Way

Sabtu, 27 September 2008 | 01:16 WIB

“Most companies don’t die because they are wrong; most die because they don’t commit themselves… The greatest danger is in standing still”.

Itulah yang dikatakan Andy Grove dalam bukunya, Only the Paranoid Survive. Grove ingin menggambarkan bahwa hanya orang-orang yang paranoid-lah yang bisa bertahan di tengah pesatnya perubahan lanskap bisnis.

Walaupun buku ini tergolong cukup lama—ditulis Grove ketika ia masih menjadi CEO Intel pada tahun 1996—namun pelajaran yang bisa dipetik masih cukup relevan di era New Wave Marketing ini. Berbagai Change yang ada membuat sebuah perusahaan yang sebenarnya sudah cukup mapan seperti Intel mau tidak mau harus berubah juga.

Intel didirikan oleh Robert Noyce dan Gordon Moore pada tahun 1968 dan merupakan salah satu perintis Silicon Valley. Grove sendiri menjadi karyawan ketiga setelah kedua pendiri tersebut. Mereka bertiga ini sebelumnya sama-sama bekerja di Fairchild Semiconductor.

Sejak didirikan sampai awal tahun 1980-an, bisnis utama Intel adalah memory chips. Intel merupakan penemu dynamic random access memory (DRAM) dan menguasai pasar DRAM ini. Namun, pada tahun 1983 pangsa pasarnya digerogoti perusahaan-perusahaan Jepang yang mampu membuat DRAM dengan biaya yang lebih murah. Profit Intel pun mulai menurun.

Karena itulah, Grove yang saat itu memimpin Intel melakukan transformasi besar-besaran. Model bisnis diubah secara mendasar dan fokus bisnis Intel berubah dari bisnis memory ke mikroprosesor. Walaupun bisnis memory masih menyumbang pendapatan terbesar, Grove tidak segan-segan menutup sejumlah bisnis DRAM-nya dan mengalihkan sumber daya perusahaan ke bisnis mikroprosesor.

Sebaliknya, selain “dipaksa” berubah akibat perubahan teknologi dan pasar seperti di atas, Grove juga bisa “memaksa” pelanggan Intel untuk berubah. Pada saat itu, pembuatan mikroprosesor dilakukan oleh beberapa perusahaan. Hal ini karena masih sering muncul masalah dalam proses pembuatan mikroprosesor sehingga mengganggu pasokan ke pelanggan. Maka, untuk mengurangi risiko, pelanggan biasanya memaksa bahwa produksi mikroprosesor dilakukan oleh beberapa manufaktur yang berbeda untuk menjamin kekonsistenan pasokan.

Namun, Grove berani mengambil keputusan untuk menjadi pemain tunggal dalam mikroprosesor. Ia pun menghentikan lisensi desain mikroprosesor kepada para pesaingnya seperti Zilog dan AMD. Intel pun mulai memproduksi mikroprosesor di tiga pabriknya sendiri, dan memberikan jaminan bahwa pelanggan tetap akan mendapatkan pasokan yang konsisten.

Keputusan-keputusan ini ternyata memberikan keuntungan besar bagi Intel karena pada akhir 1980-an dan awal 1990-an industri personal computer (PC)—yang salah satu komponen utamanya adalah mikroprosesor—tumbuh pesat. Perubahan dalam industri IT seperti bisnis yang digeluti Intel ini memang berlangsung sangat cepat. Rata-rata setiap 18 bulan bisa dibuat mikroprosesor baru dengan kapasitas dan kecepatan yang berlipat ganda.

Grove sendiri menciptakan istilah yang nantinya sangat terkenal, “strategic inflection points”. Maknanya, ada satu saat di mana terjadi perubahan yang sangat mendasar dalam bisnis yang digeluti suatu perusahaan. Industri IT, yang memang sangat cepat berubah, bisa mengalami “strategic inflection points” ini sekali dalam beberapa tahun.

Nah, keberhasilan Grove menghadapi perubahan lanskap bisnis inilah yang mampu membawa sukses luar biasa bagi Intel. Selama masa kepemimpinannya, Grove berhasil meningkatkan kapitalisasi pasar Intel dari 18 milyar dollar AS menjadi 197 dollar AS atau sebesar 4500%!

Setelah ditinggal Grove, Intel pun berubah lagi karena lanskap bisnisnya yang juga terus berubah. Craig Barrett yang menggantikan Grove berupaya melakukan diversifikasi bisnis di luar mikroprosesor untuk PC. Intel pun mulai membuat semikonduktor untuk berbagai produk seperti portable video player, TV layar datar, telepon seluler, personal media player, sampai ke Wimax.

Upaya ini dilanjutkan oleh CEO berikutnya, Paul Otellini. Sejak tahun 2005 Otellini berpendapat bahwa membuat mikroprosesor dengan kecepatan yang berlipat ganda saja tidak cukup. Intel harus merambah bisnis di luar mikroprosesor. Otellini ingin menciptakan “platform” mikroprosesor yang mengkombinasikan silikon dan software yang mengarah kepada peralatan dan teknologi baru.

Memang, dalam lanskap bisnis New Wave saat ini kita harus siap untuk berubah setiap saat. Kita harus benar-benar cermat memperhatikan permintaan dari pelanggan dan juga langkah-langkah pesaing. Jangan pernah merasa nyaman. Seperti yang dikatakan Grove, “Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.”

Bagian 30

Control Your Destiny or Someone Else Will: The GE Way

Minggu, 28 September 2008 | 00:13 WIB

GENERAL Electric (GE) adalah salah satu perusahaan yang dikagumi banyak orang, termasuk saya. Banyak hal yang bisa dipelajari dari perusahaan ini. Berbagai buku tentang GE juga telah ditulis, termasuk karya Noel Tichy dan Stratford Sherman yang menginspirasi judul tulisan ini, Control Your Destiny or Someone Else Will.

Satu hal yang menarik diamati adalah perubahan yang terjadi di GE sejak era Jack Welch sampai Jeff Immelt sekarang. Begitu diangkat sebagai CEO dan Chairman GE pada tahun 1981, Welch bergerak cepat. Sepanjang dasawarsa 1980-an, Welch bekerja keras merampingkan GE dan membuatnya jadi lebih kompetitif. Welch dikenal sangat terobsesi dengan shareholder value. Pidatonya yang berjudul “Growing Fast in a Slow-Growth Economy” menunjukkan dengan jelas obsesi Welch ini.

Welch mendorong para manajernya untuk bekerja lebih produktif. Ia juga memangkas birokrasi untuk meningkatkan efisiensi. Welch juga tidak segan-segan memecat karyawan yang dianggap tidak memiliki kinerja yang bagus.

Hasilnya? Secara finansial GE sukses besar di bawah kepemimpinan Welch. Pada tahun 1980, sebelum era Welch, revenue GE sekitar 26,8 milyar dollar AS. Pada tahun 2000, satu tahun sebelum Welch pensiun, revenue-nya meningkat pesat menjadi 130 milyar dollar AS!

Nah, setelah era Welch berakhir pada tahun 2001, giliran Jeff Immelt yang memimpin GE. Sama seperti Welch, Immelt pun langsung melakukan transformasi. Immelt melihat bahwa GE cenderung sudah tidak inovatif. Ia menilai bahwa obsesi GE terhadap bottom-line results dan kecenderungan untuk memecat orang yang tidak mampu memenuhinya—warisan dari Welch—akan membuat para eksekutif GE tidak berani mengambil risiko.

Maka, Immelt ingin agar GE lebih berani mengambil risiko, lebih memperhatikan soal pemasaran, dan yang lebih penting, lebih berani melakukan inovasi. Beda dengan era Welch sebelumnya yang menekankan soal efisiensi, pemotongan biaya, dan ketrampilan melakukan deal-deal bisnis. Hal ini mau tidak mau memang harus dilakukan. Lanskap bisnis pada era Welch berbeda dengan era Immelt.

Pada era Welch, ekonomi Amerika tumbuh pesat pada tahun 1990-an saat dipimpin Bill Clinton. Sementara Immelt harus menghadapi masa-masa pasca peristiwa serangan teroris 9/11, ekonomi domestik Amerika yang pertumbuhannya lebih lambat di bawah kepemimpinan George W. Bush, para investor yang lebih demanding karena baru saja mengalami dotcom bomb, dan juga pesaing-pesaing global yang lebih banyak.

Bisa kita lihat bagaimana perusahaan sekelas GE pun terus berubah sesuai dengan perubahan lanskap bisnis yang dihadapi. Kebetulan MarkPlus Institute of Marketing (MIM) sendiri tahun 2007 lalu pernah diminta untuk memberikan pelatihan bagi para eksekutif GE Asia di tiga kota sekaligus: Singapura, Shanghai, dan Sydney. Jadi, sedikit banyak saya juga bisa belajar dari orang-orang GE sendiri.

Saya sendiri pernah menginap semalam di Kantor Pusat GE di Fairfield Connecticut, Amerika. Saya juga pernah dua kali diundang ke Crotonville, corporate university-nya GE. Kampus yang didirikan pada tahun 1956 ini sekarang namanya John F. Welch Leadership Development Center, untuk menghormati Jack Welch yang sudah pensiun.

Di Crotonville inilah para karyawan GE, mulai dari karyawan baru sampai ke jajaran top management, digembleng dengan berbagai program pendidikan. Selain Six Sigma, program penting lainnya adalah Change Acceleration Process (CAP). CAP yang merupakan inisiatif Jack Welch ini bertujuan untuk menyiapkan para manajer GE agar mampu mengelola proses perubahan secara lebih efektif.

Welch memang telah membangun fondasi yang kuat di Crotonville ini. Perusahaan yang kuat itu bukan perusahaan yang ukurannya besar semata, namun perusahaan yang orang-orangnya siap berubah setiap saat.

Untuk menghadapi perubahan eksternal, sebuah perusahaan sebelumnya harus bisa melakukan perubahan internal. Perubahan internal ini ada tiga jenis, yaitu Political Change, Technical Change, dan Cultural Change.

Political Change adalah perubahan di tingkat manajemen puncak. Para pengambil keputusan harus benar-benar mendukung program perubahan internal yang sedang terjadi. Technical Change merupakan perubahan yang menyangkut aspek-aspek seperti strategi, sistem, struktur, dan sebagainya. Technical Change ini biasanya disusun oleh sekelompok kecil orang yang memang ahli dalam bidangnya.

Sementara itu, Cultural Change adalah perubahan budaya korporat yang menyangkut seluruh karyawan tanpa kecuali. Nilai-nilai (values) dan perilaku (behaviour) baru musti dijalankan dengan konsisten.

GE telah melakukan ketiga perubahan internal tersebut dan hasilnya bisa sama-sama kita lihat. Jadi, hanya perusahaan yang siap berubahlah yang akan mampu bertahan di lanskap New Wave ini.

Bagian 31

When Giants Learns to Dance: The IBM Story

Senin, 29 September 2008 | 00:26 WIB

“Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or urgency”. Itulah yang dikatakan Lou Gerstner, orang yang berhasil melakukan corporate turnaround pada IBM ketika raksasa komputer ini sedang mengalami krisis.

Memang, ketika Gerstner diangkat sebagai CEO dan Chairman IBM pada April 1992, perusahaan ini sedang di ambang kehancuran. Pada Januari 1993, IBM mengumumkan kerugian sebesar 5 milyar dollar AS selama tahun 1992! Itulah kerugian terbesar dalam satu tahun yang pernah dialami oleh sebuah perusahaan sepanjang sejarah Amerika. Masalah yang menimpa IBM ini menjadi perhatian banyak kalangan. Betapa tidak, IBM sudah menjadi salah satu ikon bisnis Amerika dan dunia.

Sejarah panjang IBM dimulai saat perusahaan ini didirikan pada tahun 1896 di New York. IBM mulai tumbuh dengan pesat sejak tahun 1935 ketika mendapat kontrak dari pemerintah untuk mengelola data pekerjaan 26 juta orang. Pada tahun 1950-an, IBM mendapat kontrak yang cukup besar dari Angkatan Udara Amerika (USAF)

Maka, lanskap bisnis yang ada saat itu cukup menguntungkan bagi IBM. Selama masa-masa awal ini praktis IBM tidak punya pesaing. IBM juga sudah punya pelanggan captive pada sektor pemerintahan.

Kisah sukses IBM ini berlanjut sampai tahun 1960-an. Saat itu terdapat delapan perusahaan yang menguasai industri komputer. IBM merupakan perusahaan terbesar; pada tahun 1964 perusahaan ini memproduksi sekitar 70% dari seluruh komputer yang ada.

Tujuh perusahaan lainnya adalah UNIVAC, Burroughs, NCR, Control Data Corporation, General Electric, RCA, dan Honeywell. Karena ukuran IBM yang jauh lebih besar dibanding tujuh perusahaan lainnya, maka muncul istilah ”IBM and the Seven Dwarfs” pada industri komputer saat itu.

Pada dasawarsa 1960-an inilah IBM mulai mengukuhkan posisinya sebagai produsen mainframe computer terkemuka dengan produknya IBM System/360.

Sampai era 1980-an, IBM memproduksi sendiri hampir semua komponen mainframe computer-nya, mulai dari prosesor, sistem operasi, peripherals, dan sebagainya. Strategi integrasi-vertikal ini berakhir ketika IBM mulai mengalihkan pembuatan dua komponen penting ke perusahaan lain, yaitu sistem operasi ke Microsoft dan microprocessor ke Intel. Alasannya adalah untuk mempercepat waktu pembuatan personal computer (PC) yang pasarnya waktu itu mulai tumbuh.

Pada akhir 1980-an ini mulai terlihat bahwa pertarungan di industri komputer saat itu adalah antara model bisnis integrasi-vertikal seperti IBM, lawan model tersegmentasi seperti Intel (microprocessor), Microsoft (software), HP (printer) atau Seagate (disk drives).

Melihat hal ini, CEO IBM saat itu, John Akers, mulai memecah IBM menjadi unit-unit bisnis yang otonom. Tujuannya untuk bersaing secara lebih efektif dengan para pesaing tadi yang lebih fokus dan punya struktur biaya yang lebih murah.

IBM mulai limbung ketika pasar komputer mulai didominasi oleh PC, bukan lagi mainframe. Para pesaing IBM seperti Compaq dan Dell yang lebih siap semakin kuat posisinya. Pertumbuhan yang ada di bisnis PC IBM sendiri tidak mampu menutupi penurunan revenue yang terjadi pada bisnis mainframe-nya. Karena itulah, pada akhirnya IBM mengalami kerugian yang sangat besar pada tahun 1992 seperti sudah disebutkan di atas.

Gerstner bertindak cepat agar IBM tidak kolaps. Berbeda dengan John Akers, Gerstner mengintegrasikan kembali divisi-divisi utama IBM untuk lebih fokus kepada servis ketimbang produk. Bisnis IBM mulai beralih dari bisnis komponen dan hardware ke bisnis software dan servis.Langkah Gerstner ini kemudian diteruskan oleh Sam Palmisano, CEO IBM berikutnya.

Pada tahun 2002 IBM memperkuat bisnis servisnya dengan mengakuisisi divisi konsultansi dari PricewaterhouseCoopers. Pada tahun 2004 IBM juga menjual divisi PC-nya yang rugi terus ke Lenovo Group. Berikutnya, pada tahun 2007 IBM menjual divisi printing-nya ke Ricoh. Semua ini menunjukkan bahwa IBM memang benar-benar ingin fokus ke bidang servis, software, dan konsultasi, bukan lagi ke hardware.

Bisa kita lihat, perubahan lanskap bisnis yang tidak menentu bisa membuat perusahaan sekelas IBM hampir tumbang. Perkembangan teknologi yang pesat pada akhir 1980-an membuat para pesaing IBM bisa membuat PC dengan harga lebih murah sehingga bisa menjadi produk massal. Namun, IBM tidak siap dan masih mengandalkan mainframe computer yang harganya mahal dan berukuran besar.

Inilah perbedaan antara IBM dan GE yang saya ceritakan kemarin. Keduanya sama-sama perusahaan raksasa. Namun GE mampu melakukan “creative destruction” sebelum terlambat, sedangkan IBM sudah terlanjur rugi besar.

Memang, kesuksesan masa lalu tidak menjamin kesuksesan di masa depan. Hanya orang-orang yang mau berubahlah yang akan bertahan dan sukses di lanskap New Wave yang berubah sangat cepat ini.

Bagian 32

Mind of Strategist, Sense of Marketer

Selasa, 30 September 2008 | 00:39 WIB

JUDUL tulisan ini memang terinspirasi dari judul bukunya Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist. Karena bukunya ini, Ohmae kemudian dijuluki sebagai “Mr. Strategy”. Oleh suratkabar Financial Times ia disebut sebagai “Japan’s only management guru.” Majalah The Economist juga memilihnya sebagai salah satu dari lima management guru di dunia.

Saya sendiri merasa mendapat kehormatan yang besar bisa bersama-sama tokoh sekaliber Ohmae ini masuk dalam daftar “50 Gurus who Have Shaped the Future of Marketing” dari The Chartered Institute of Marketing – United Kingdom (CIM-UK). Hanya saya dan Ohmae yang berasal dari Asia dalam daftar yang dikeluarkan oleh institusi yang cukup konservatif tersebut.

Ohmae ini memang salah seorang pemikir yang saya kagumi dari dulu. Dia bukan cuma teoritisi dan peneliti, tapi juga menjadi konsultan di McKinsey selama 23 tahun. Pengalaman menangani ratusan perusahaan dari berbagai industri ini memberikannya pengetahuan yang dalam dan luas.

Ohmae bukan hanya berkecimpung di dunia bisnis. Ia juga merupakan pendiri dari “Reform of Heisei”, sebuah gerakan sosial-politik untuk mendukung reformasi sistem politik dan administrasi di Jepang. Karena itu tak heran jika Ohmae sering diminta pendapatnya oleh pimpinan pemerintahan di berbagai negara, termasuk oleh Dr. Mahathir Mohammad ketika masih menjadi Perdana Menteri Malaysia.

Yang menarik, Ohmae ini sebenarnya tidak memiliki latar pendidikan ekonomi atau bisnis. Ia memiliki gelar PhD dalam bidang rekayasa nuklir dari Massachusetts Institute of Technology (MIT). Karena itu, sebelum bergabung dengan McKinsey, Ohmae sempat bekerja di Hitachi sebagai Senior Design Engineer pada salah satu prototipe reaktor nuklir di Jepang.

Ohmae ini juga termasuk penulis yang berpengaruh. Saya sangat kagum pada masterpiece-nya yang pertama tadi, The Mind of the Strategist. Dalam buku itu, Ohmae memaparkan bahwa dalam menyusun strategi bisnis, ada tiga pemain utama yang harus diperhitungkan, yaitu: Company, Customer, dan Competition atau 3C. Hanya dengan mengintegrasikan 3C ini maka sebuah perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Pada dasarnya, model 3C ini merupakan kerangka untuk menganalisis lanskap bisnis dari sebuah perusahaan.

Setelah buku tadi, lahir lagi buku klasik lainnya dari Ohmae, The Borderless World. Di buku ini Ohmae menguraikan tentang adanya saling keterkaitan antara ekonomi yang ada di berbagai negara. Batasan-batasan negara menjadi kurang relevan lagi. Perusahaan-perusahaan multinasional bisa berkembang semakin besar karena melayani permintaan konsumen di seluruh penjuru dunia.

Nah, setelah membaca The Borderless World inilah saya jadi punya ide untuk menambahkan C yang keempat, Change. Maka, akhirnya jadilah model 4C yang menjadi landasan untuk menganalisis lanskap bisnis yang saya gunakan sampai sekarang. Model 4C ini juga pada akhirnya bisa diterima oleh Philip Kotler dan selalu jadi dasar dari berbagai buku yang saya tulis, baik yang berbahasa Indonesia maupun yang berbahasa Inggris.

Change ini memang perlu diperhatikan. Tiap perusahaan harus punya sense tentang perubahan eksternal apa yang akan terjadi berdasarkan 5 elemen Change: Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market. Hal ini harus dilakukan supaya strategi yang dibuat bersifat future-oriented.

Kalau strategi yang dibuat tidak memperhatikan perubahan eksternal ini dan hanya berdasarkan faktor-faktor internal perusahaan, strategi itu justru akan membelenggu organisasi perusahaan itu untuk berubah di masa depan.

Jack Welch adalah contoh sempurna dari sosok “Mind of Strategist, Sense of Marketer”. Ia sudah melakukan transformasi setelah merasakan sesuatu yang tidak beres. Welch tidak menunggu terjadinya krisis terlebih dahulu. Ia langsung melakukan “creative destruction” agar GE bisa bertahan dan semakin berkembang.

Tidak seperti IBM yang terlanjur mengalami krisis. Walaupun akhirnya berhasil diselamatkan oleh Lou Gerstner, kerugian yang dialami IBM sudah terlanjur sangat besar.

Sementara Andy Grove dari Intel bisa dibilang juga merupakan sosok “Mind of Strategist, Sense of Marketer”. Walaupun mungkin sense-nya tidak sekuat Jack Welch, Grove sudah bisa melakukan transformasi bisnis Intel dari memory ke mikroprosesor.

Jadi, dalam era New Wave Marketing ini, kemampuan kita menganalisis lanskap bisnis yang terdiri dari 4C (Change, Competitor, Customer, Company) akan menentukan langkah kita selanjutnya. Kalau tidak cermat, hampir bisa dipastikan penyusunan strategi bisnis kita nantinya juga akan keliru. Karena itulah, kita harus punya “Mind of Strategist, Sense of Marketer”.

Bagian 33

The Ark of Noah: Sensing the God

abu, 1 Oktober 2008 | 00:09 WIB

SALAH satu kisah zaman nabi-nabi yang paling terkenal, baik di kalangan Muslim maupun Nasrani, adalah kisah banjir besar pada zaman Nabi Nuh. Sebelumnya mohon maaf kalau mungkin saya ada kekeliruan dalam menyampaikannya. Tapi inti kisahnya kira-kira begini.

Pada masa kenabian Nabi Nuh, banyak orang yang sudah tidak mematuhi perintah Tuhan lagi. Walaupun Nabi Nuh sudah berupaya keras, namun orang-orang ini tetap tidak mau patuh. Nabi Nuh pun berdoa kepada Tuhan agar orang-orang ini mendapatkan ganjaran yang setimpal.

Suatu ketika, Nabi Nuh mendapatkan perintah dari Tuhan untuk membuat sebuah bahtera. Nabi Nuh pun segera mengumpulkan para pengikutnya dan mereka semua kemudian membuat bahtera tersebut di sebuah lokasi yang jauh dari laut atau sungai. Karena itu, tak sedikit yang mencemooh dan mengejek Nabi Nuh beserta para pengikutnya ini. Kenapa bikin bahtera kok bukan di tepi laut atau sungai?

Nabi Nuh tetap bergeming dan tidak mempedulikan olok-olokan tadi. Beliau beserta para pengikutnya terus mengerjakan bahtera tadi sampai selesai. Ketika bahtera itu selesai, Nabi Nuh mendapat perintah dari Tuhan agar beliau beserta para pengikutnya naik ke bahtera itu. Nabi Nuh juga diperintahkan untuk mengangkut berbagai hewan dan tumbuh-tumbuhan yang ada di muka bumi saat itu.

Setelah semua penumpang tadi ada di bahtera, seketika datanglah hujan yang sangat lebat selama lebih dari seratus hari. Terjadilah banjir besar yang melanda seluruh permukaan bumi. Kaum yang menentang Nabi Nuh tadi pun meninggal semua, tenggelam ditelan banjir. Pada akhirnya, banjir pun surut. Bahtera tadi berlabuh di daratan yang sudah bebas banjir, dan Nabi Nuh beserta para pengikut setianya bisa memulai kehidupan yang baru.

Lantas, apa pelajaran yang bisa dipetik dari kisah Bahtera Nabi Nuh (the Ark of Noah) ini? Kisah ini memberikan inspirasi bahwa perusahaan itu harus siap sebelum terjadi krisis. Walaupun orang lain tidak—atau mungkin belum—merasakan adanya bahaya, namun perusahaan yang sudah punya sense yang kuat akan tetap membangun “bahtera”. Perusahaan seperti ini mungkin malah sudah punya “early warning system” sehingga bisa lebih siap dalam menghadapi “tsunami”.

Kita pun mengenal istilah Murphy’s Law, “If anything can go wrong, it will.” Ini menunjukkan bahwa kalau kita sudah merasakan bakal terjadi masalah, biasanya masalah itu akan benar-benar terjadi.

Seperti saya uraikan dalam tulisan sebelumnya, hanya mereka yang punya “Mind of Strategist & Sense of Marketer”-lah yang akan mampu bertahan. Orang-orang seperti ini sudah punya sense bahwa akan terjadi perubahan, dan mereka bisa menyiapkan diri untuk menghadapi perubahan tersebut. Ada satu contoh yang bagus tentang perusahaan yang sudah punya “Mind of Strategist & Sense of Marketer” ini.

Pada awal tahun 2007 Honda Prospect Motor yang menjadi ATPM mobil Honda di Indonesia pernah melakukan penarikan (recall) sekitar 15 ribu unit mobilnya dari pasar. Penarikan ini dilakukan untuk penggantian dan penambahan sejumlah komponen pada mobil terkait.

Langkah penarikan ini merupakan langkah proaktif Honda sebelum timbul masalah yang lebih besar. Saat itu sendiri sebenarnya keluhan dari konsumen relatif tidak berarti. Publikasi secara terbuka tentang langkah penarikan ini juga bisa dimanfaatkan oleh pesaing. Namun, Honda tetap melakukannya dan terbukti kemudian bahwa langkah ini justru membuat Honda mendapatkan publikasi yang positif dan tetap dipercaya oleh pelanggan.

Bisa kita lihat bahwa Honda sudah bisa merasakan bakal muncul masalah dan langsung bertindak cepat untuk mengatasi potensi masalah tersebut. Sensing ini memang semakin diperlukan di tengah lanskap New Wave yang semakin tidak pasti. Informasi yang melimpah-ruah bukannya membantu orang untuk lebih pasti, namun justru membuat keadaan semakin tidak pasti.

Inilah yang disebut sebagai “Paradox of Choice”. Semakin banyak informasi atau pilihan yang ada justru membuat pengambilan keputusan semakin sulit atau malah membuat orang tidak bisa mengambil keputusan sama sekali. Seperti yang dikatakan Simon Chadwick, CEO Research International yang berbasis di Inggris, “The more you know, the less you know how to deal with it.”

Maka, untuk menyaring informasi yang banyak ini, kita harus terus mengasah sense kita. Sense inilah yang akan bisa memilah, mana informasi yang tepat, yang kurang tepat, atau yang salah sama sekali. Kepekaan sense ini akan meningkat seiring dengan semakin kayanya “reservoir of wisdom” kita. “Reservoir of wisdom” kita akan semakin kaya jika diasah dengan pengalaman demi pengalaman.

Jadi, sekali lagi saya tekankan, hanya mereka yang bisa merasakan adanya masalah dan punya kemauan untuk berubahlah yang akan mampu mengarungi lanskap New Wave yang serba tidak pasti ini.

Bagian 34

Charles Darwin, Are You Happy Now?

Sabtu, 4 Oktober 2008 | 13:43 WIB

“When a big new idea emerges that changes the way people look at the world, it’s easy to feel that every old idea, every certainty, is under attack and then to do battle against the new insights.”

Itulah yang diucapkan Rev. Dr. Malcolm Brown dari Church of England ketika secara resmi menyampaikan permintaan maaf kepada Charles Darwin karena telah salah memahami pendapat Darwin. Dr. Brown menambahkan bahwa sebelumnya pihak gereja juga telah salah memahami pendapat Galileo. Pernyataan ini dikemukakannya pada tanggal 15 September 2008 lalu.

Memang, dalam bukunya On the Origin of Species, Darwin sempat menimbulkan kontroversi dengan pandangannya bahwa semua makhluk hidup yang ada sekarang merupakan keturunan dari makhluk hidup sebelumnya yang hidup di masa lampau. Terjadi evolusi melalui proses seleksi alam. Jadi, tidak ada makhluk hidup yang muncul dengan tiba-tiba.

Pandangan ini bertentangan dengan pandangan creationism yang dianut gereja saat itu. Sejumlah pihak selain Darwin kemudian juga memanfaatkan Darwinism ini untuk menyerang gereja di Inggris, Church of England itu. Tak pelak, sempat terjadi perdebatan yang cukup tajam antara pihak gereja dengan sejumlah orang yang mendukung Darwin.

Nah, kisah ini bisa memberikan inspirasi bahwa kita harus lebih berorientasi kepada masa depan ketimbang masa lalu. Gereja berani mengoreksi kekeliruan yang mungkin telah dilakukannya di masa lampau terhadap Darwin dan Galileo. Pihak gereja ingin menghadapi masa depan tanpa terbelenggu oleh ‘beban’ sejarah masa lalu. Karena itu, analisis lanskap bisnis seharusnya dilakukan dengan pendekatan Threat-Opportunity-Weakness-Strength (TOWS), bukan SWOT.

Kalau kita mulai mengidentifikasi Strength dan Weakness terlebih dahulu, yang merupakan faktor-faktor internal, maka orientasinya bisa bias. Dengan mengacu ke Strength-Weakness, berarti kita mengacu kepada masa sekarang atau malah masa lampau.

Banyak perusahaan yang membangga-banggakan legacy-nya sebagai perusahaan yang sudah besar dan punya sejarah hebat. Coba saja lihat perusahaan-perusahaan seperti Lehman Brothers, Merrill Lynch atau American International Group (AIG). Mereka semua punya kejayaan masa lalu yang sangat kuat. Mereka punya merek yang kuat, analis-analis yang hebat, aset besar, cakupan bisnis global, dan sebagainya. Namun bisa kita lihat sekarang bahwa satu per satu perusahaan ini bertumbangan.

Kekuatan saat ini dan reputasi masa lalu belum tentu relevan untuk masa depan. Begitu juga kelemahan masa kini. Misalnya saja kita tidak bisa berbahasa Inggris, belum tentu ini jadi kelemahan di masa depan yang mungkin lebih memerlukan bahasa Mandarin karena pusat kekuatan akan bergeser ke Asia. Threat dan Opportunity juga tidak bisa merupakan proyeksi dari masa sekarang atau masa lalu karena bisa saja terjadi diskontinuitas.

Pada buku Rethinking Marketing yang saya tulis bersama-sama Philip Kotler, Prof. Hooi Den Huan dari Nanyang Business School Singapura, dan Prof. Sandra Liu dari Purdue University Amerika, kami juga menggunakan pendekatan TOWS karena bagi kami pemasaran itu berorientasi ke masa depan. Dan masa depan belum tentu merupakan proyeksi dari sekarang.

Tapi, penentuan visi (visioning) masa depan ini juga tidak boleh terlalu panjang. Pada era New Wave yang berubah sangat cepat ini, visioning paling panjang barangkali cukup tiga tahun saja. Karena akan susah sekali membayangkan lanskap bisnis pada jangka waktu yang terlalu panjang.

Dari hasil visioning inilah kita mulai dengan analisis Threat dan Opportunity tadi supaya kita tetap terus waspada. Masih ingat kisah Andy Grove yang mampu melihat ancaman dan peluang di lanskap bisnis saat itu sehingga langsung mengubah fokus bisnis Intel dari bisnis memory ke mikroprosesor?

Nah, baru setelah itu Weakness dan Strength kita bandingkan antara posisi saat ini dengan posisi berdasarkan visioning pada 3 tahun atau bahkan cukup 1 tahun lagi dari sekarang. Kalau Anda tidak percaya bahwa visioning ini tidak usah terlalu panjang jangka waktunya, lihat saja lanskap bisnis selama tahun 2008 ini.

Harga minyak dan komoditas naik turun nggak karuan seperti roller-coaster. Indeks harga saham gabungan (IHSG) di Bursa Efek Indonesia juga turun terus selama tahun 2008 ini sampai sempat menyentuh angka di bawah 2000, padahal di awal tahun sempat terbersit harapan bahwa IHSG bisa melampaui angka 3000.

Ini semua membuktikan bahwa visioning untuk satu tahun saja sudah sangat sulit. Jadi, di lanskap New Wave ini, pendapat “survival of the fittest”-nya Darwin rupanya masih berlaku. Bukan yang paling kuat atau yang paling pintarlah yang akan bertahan. Namun, yang paling bisa beradaptasi dengan perubahanlah yang akan menang.


Bagian 35 dari 100

Back to the Future

Minggu, 5 Oktober 2008 | 01:18 WIB

ANDA tahu trilogi film “Back to the Future”? Di film yang ditayangkan pertama kali pada tahun 1985 ini, dua tokoh utamanya berkelana mengarungi waktu dengan menggunakan mesin waktu yang bentuknya cukup unik, sebuah mobil merek De Lorean. Kedua tokoh ini sebenarnya hidup di tahun 1985, namun, karena ada berbagai masalah, mereka pergi ke berbagai era: tahun 1955, 2015, 1885, dan kembali lagi ke tahun 1985.

Ada satu segmen di film yang cukup menarik bagi saya, yaitu tentang konsep “parallel universe”. Di situ kira-kira diceritakan bahwa alam semesta ini punya sejumlah alternatif situasi. Jadi misalnya kita hidup di tahun 2008 ini, terus berkelana entah ke masa depan atau masa lampau, lalu kembali ke tahun 2008, bisa saja situasi tahun 2008 saat kita kembali jauh berbeda dibandingkan situasi tahun 2008 saat kita pergi.

Bagi saya, ini memberikan inspirasi bahwa masa depan bukanlah merupakan kelanjutan dari masa kini atau masa lampau. Karena itu, saya juga lebih senang memakai “strategic marketing” ketimbang “strategic planning.”

Apa beda antara kedua istilah itu? Secara garis besar, “strategic planning” yang bersifat ritual biasanya cuma kelanjutan masa lalu. Sedangkan “strategic marketing” dibuat berdasarkan penggambaran akan masa depan tanpa terikat pada masa lalu.

Kritik terhadap “strategic planning” ini diuraikan secara panjang-lebar dalam buku The Rise and Fall of Strategic Planning karya Prof. Henry Mintzberg. Mintzberg berpendapat bahwa istilah “strategic planning” itu sendiri sebenarnya sebuah oxymoron, istilah yang mengandung dua makna yang berlawanan. Strategi itu tidak dapat direncanakan, karena perencanaan (planning) menyangkut masalah analisis sementara strategi bicara soal sintesis.

Perencanaan biasanya memang menyangkut pengumpulan data dan informasi masa kini dan masa lalu, kemudian data dan informasi tersebut dianalisis untuk kemudian dibuatkan rencana ke depannya. Sementara strategi sendiri seharusnya menyangkut langkah-langkah kreatif yang harus dilakukan untuk menghadapi situasi di masa depan. Pendekatan yang diambil dalam strategi ini bersifat menyeluruh (sintesis) sehingga tidak perlu terpaku kepada data dan informasi yang ada saat ini.

Inilah yang membuat “strategic planning” jadi kurang relevan, karena masa depan bukanlah proyeksi masa kini dan masa lalu. Apalagi, “strategic planning” sudah jadi hanya semacam rencana tahunan, hanya jangka waktunya saja yang lebih panjang. Tidak ada pemikiran strategis yang mendasari pembuatan “strategic plannning” tersebut. Menurut Mintzberg, perencanaan sering gagal mengidentifikasi perubahan yang terjadi yang akan berdampak kepada sebuah organisasi.

Coba tengok organisasi Anda sendiri. Semakin organisasi Anda bergantung kepada sebuah perencanaan yang detil, rutin, dan sistematis, orang-orangnya akan semakin terpaku kepada perencanaan tersebut. Orang-orangnya akan semakin enggan untuk berubah dan semakin tidak fleksibel terhadap hal-hal baru.

Karena itu, “strategic planning” sudah menjadi formalitas belaka dan bisa mengesampingkan kreativitas. “Strategic planning” mungkin cocok pada masa Legacy Marketing yang perubahannya masih bisa diprediksi. Namun, pada era New Wave Marketing ini yang paling cocok adalah “strategic marketing.” “Strategic marketing” ini orientasinya adalah ke masa depan, bukan masa kini atau masa lalu.

Nah, dari pemahaman tentang “strategic marketing” inilah kita bisa sekaligus mengetahui bahwa marketing itu bukan persoalan fungsional apalagi taktikal semata. Jika sudah menyangkut masa depan, maka dalam “strategic marketing” harus juga mempertimbangkan soal “strategic finance”.

Buat saya, arah perusahaan ditentukan oleh kedua hal tersebut, diikuti oleh masalah Operasi (yang didukung oleh sumber daya manusia/SDM dan teknologi yang dibutuhkan). Sebab kalau kita melakukan transformasi tanpa mempertimbangkan terlebih dahulu ketiga hal itu (marketing, finance, operasi), bisa terjadi persoalan investasi yang tidak jelas return-nya.

Nokia misalnya, melakukan transformasi dari pabrik bubur kayu yang sudah berdiri sejak tahun 1865 menjadi perusahaan telekomunikasi pada akhir 1960-an. Nokia lebih melihat peluang dan tantangan yang ada di lanskap bisnis masa depan ketimbang melihat kekuatan dan kelemahannya dalam industri bubur kayu. Setelah itu, Nokia mempertimbangkan aspek marketing, finance, dan operasional yang mendukung transformasinya.

Karena itu, sekali lagi saya tekankan bahwa pendekatan Threat-Opportunity-Weakness-Strength (TOWS) yang berorientasi ke masa depan lebih cocok di era New Wave ketimbang pendekatan SWOT yang lebih berorientasi ke masa kini.


Bagian 36 dari 100

The Future is Now: Lehman Brothers is Gone!

Senin, 6 Oktober 2008 | 00:06 WIB

COBA, siapa yang percaya? Semua orang di seluruh dunia terkejut! Bagaimana tidak. Lehman Brothers, bank investasi terbesar keempat di AS, akhirnya jatuh bangkrut pada 15 September 2008 lalu dengan meninggalkan hutang sebesar 613 milyar dollar AS! Sebagian aset perusahaan ini di Amerika Utara—termasuk gedung kantor pusatnya di New York—akhirnya dibeli oleh Barclays. Sementara divisi bank investasinya yang ada di Eropa dibeli oleh Nomura.

Lehman Brothers tidak sendirian. Bank investasi terkemuka lainnya, Merrill Lynch, mengalami kerugian sebesar 51,8 milyar dollar AS. Merrill Lynch akhirnya diakuisisi oleh Bank of Amerika sebesar 50 milyar dollar AS. Dua bank investasi besar lainnya, Goldman Sachs dan Morgan Stanley, juga akhirnya berubah status menjadi bank komersial.

Sementara itu, American International Group (AIG), perusahaan asuransi terkemuka dunia dan perusahaan terbesar ke-18 di dunia dalam daftar Forbes Global 2000 tahun 2008, juga mengalami krisis likuiditas. AIG pada 16 September lalu akhirnya ditolong oleh The Fed yang memberikan talangan (bail-out) sebesar 85 milyar dollar AS, dengan imbalan 79,9% saham AIG. Ini merupakan talangan terbesar dari pemerintah kepada perusahaan swasta dalam sejarah AS.

Krisis ini juga melanda sejumlah perusahaan jasa keuangan yang walaupun namanya mungkin agak asing bagi kita di Indonesia, namun merupakan perusahaan besar di AS. Fannie Mae dan Freddie Mac, dua perusahaan pembiayaan perumahan terbesar di AS, juga diambil alih pemerintah karena mengalami kesulitan keuangan. Perusahaan lainnya, Washington Mutual (WaMu), bank simpan pinjam terbesar di AS, juga kolaps dan pada 25 September lalu dibeli oleh JPMorgan Chase dengan harga murah, ‘hanya’ sebesar 1,9 milyar dollar AS.

Bisa kita lihat, tsunami keuangan ini membuat sejumlah perusahaan raksasa tadi akhirnya tidak mampu lagi bertahan. Padahal, perusahaan-perusahaan ini punya sejarah yang sangat panjang. Lehman Brothers berdiri sejak tahun 1850, sementara Merrill Lynch sudah ada sejak tahun 1914, AIG sejak tahun 1919, dan WaMu sejak 1889.

Reputasi mereka juga sangat baik. Lehman Brothers dan Merrill Lynch merupakan perusahaan-perusahaan yang menjadi idaman para lulusan ivy league di AS. Dan siapa yang tidak kenal AIG, yang logonya terpampang besar di kaos klub Setan Merah, Manchester United?

Ya, inilah krisis keuangan terbesar dalam sejarah sejak peristiwa depresi besar era 1930-an. Untuk mengatasi krisis keuangan ini, Pemerintah AS sampai-sampai meluncurkan paket penyelamatan bernilai fantastis, 700 milyar dollar AS! Bisa kita lihat, lanskap New Wave makin lama makin gampang berubah.

Perusahaan-perusahaan besar yang sudah punya sejarah panjang dan penuh dengan track record jadi tidak berarti apa-apa kalau tidak cepat mengantisipasi perubahan dan langsung melakukan tindakan. Ini menunjukkan bahwa yang diperlukan perusahaan saat ini adalah Sense-Interpret-Decide-Act (SIDA), bukan lagi Plan-Do-Check-Act (PDCA).

Dalam bukunya Adaptive Enterprise, Stephan Haeckel menjelaskan bahwa perusahaan harus mampu merasakan dan menanggapi (sense-and-respond) apa-apa yang sedang dan akan terjadi di pasar. Perusahaan tidak bisa lagi sekadar membuat dan menjual (make-and-sell) produknya sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Paradigma “sense-and-respond” ini membuat sebuah perusahaan bisa menjadi adaptive enterprise di tengah perubahan lanskap bisnis yang semakin tidak bisa diprediksi.

Sementara, paradigma “make-and-sell” hanya membuat sebuah perusahaan menjadi efficient enterprise karena perubahannya masih bisa diprediksi. Di sini PDCA mungkin masih bisa berjalan karena PDCA yang dipopulerkan oleh Dr. W. Edwards Deming ini sebenarnya bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah proses yang telah direncanakan, bukan melakukan perubahan secara mendasar.

Kepemimpinan dalam adaptive enterprise berupaya secara aktif mencari sinyal-sinyal perubahan dari luar. Karena itulah, sistem yang ada merupakan sistem terbuka (open system). Sementara kepemimpinan pada efficient enterprise cenderung mengabaikan sinyal-sinyal perubahan dari luar, karena itulah sistem yang ada merupakan sistem tertutup (closed system). Maka, dengan semakin tingginya ketidakpastian, maka strategi yang paling tepat adalah strategi yang membuat sebuah perusahaan bisa menjadi adaptif, yang bisa sense early and respond quickly.

Karena itulah, sebuah perusahaan memerlukan C kelima selain Change, Competitor, Customer, dan Company dalam menganalisis lanskap bisnis di era New Wave. C kelima ini adalah Connector. Dengan demikian, perusahaan akan mampu dengan cepat melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi.

Bagian 37 dari 100

Apollo 13: Houston, We Have a Problem

Selasa, 7 Oktober 2008 | 00:05 WIB

SALAH satu peristiwa penting dalam sejarah penjelajahan luar angkasa adalah kisah Apollo 13. Pada era 1960-an, Amerika sedang getol-getolnya mengadakan perlombaan luar angkasa dengan Uni Sovyet. Hal ini juga didorong oleh visi Presiden John F. Kennedy pada tahun 1961 yang mencanangkan bahwa manusia harus bisa mendarat di bulan sebelum akhir dasawarsa 1960. Cita-cita Kennedy ini akhirnya tercapai pada 20 Juli 1969, setelah misi Apollo 11 yang membawa astronot Neil Armstrong, Buzz Aldrin, dan Michael Collins berhasil mendarat di bulan.

NASA terus melanjutkan misi ke bulan ini. Kurang dari setahun setelah misi Apollo 11, tepatnya pada 11 April 1970, NASA meluncurkan misi Apollo 13. Misi kali ini membawa astronot James Lovell, Jack Swigert, dan Fred Haise. Namun, misi kali ini tidak semulus misi-misi sebelumnya. Dua hari setelah peluncuran, terjadi ledakan pada wahana Apollo 13 yang disebabkan adanya kerusakan pada tangki oksigen. Hal ini antara lain mengakibatkan pasokan listrik yang ada menurun secara drastis.

Wahana Apollo 13 pun praktis lumpuh, dan terancam tidak bisa kembali ke bumi. Karena itu, Pusat Kendali Misi NASA yang ada di Houston kemudian memutuskan untuk membatalkan misi pendaratan di bulan dan berupaya untuk membawa para astronot kembali secepat mungkin ke bumi.

Di luar angkasa sendiri, para astronot berjuang keras memanfaatkan modul utama wahana Apollo 13 yang masih tetap berfungsi normal dengan menggunakan baterai. Listrik yang ada dihemat semaksimal mungkin sehingga para astronot itu sempat kedinginan.

Dibantu oleh para insinyur NASA di darat, para astronot berupaya membawa modul utama wahana Apollo 13 kembali ke bumi. Walaupun penuh masalah, akhirnya modul ini bisa sampai di bumi dengan selamat. Para astronotnya tidak mengalami cedera yang berarti, dan mereka disambut layaknya pahlawan oleh seluruh warga Amerika. Inilah salah satu kisah paling dramatis tentang perjuangan hidup manusia.

Kisah ini kemudian difilmkan pada tahun 1995 dengan bintang Tom Hanks sebagai James Lovell. Kalau Anda sudah menonton filmnya, pasti Anda tidak akan pernah melupakan adegan peluncuran Apollo 13 yang sangat spektakuler, seakan-akan kita berada sendiri di lokasi peluncuran tersebut di Tanjung Kennedy.

Misi yang dikenal sebagai “successful failure” ini pun melahirkan ungkapan yang kemudian populer, yaitu ucapan James Lovell ketika menyadari ada masalah di wahananya, “Houston, we have a problem.”

Nah, kisah Apollo 13 ini mirip dengan situasi yang ada di lanskap bisnis New Wave saat ini, di mana keadaan yang tidak terduga membuat suatu perusahaan harus berjuang keras untuk bertahan hidup. Mirip dengan Apollo 13 yang berhubungan terus dengan para insinyur di darat, perusahaan juga harus terhubung (connect) secara terus-menerus agar mampu mengatasi masalahnya. Kalau tidak, bisa-bisa ia akan “hilang ditelan alam semesta”.

Tingkatan koneksi ini sendiri ada tiga, yaitu: Offline-Connection, Offline & Online Connection, dan Always-On Connection. Mengacu kepada Three Stages of Marketing yang pernah saya jelaskan dulu, Offline Connection saja cuma bisa terjadi di zaman Pseudo Marketing. Di sini perusahaan tidak mempedulikan lanskap, hanya mengandalkan KKN. Sementara Offline & Online Connection masih bisa diterapkan pada era Legacy Marketing. Perusahaan bisa mengkaji lanskap secara berkala saja, tidak terus-menerus, karena perubahan yang ada tidak cepat.

Nah, di era New Wave Marketing ini, perusahaan harus terus waspada terhadap perubahan yang ada, karena perubahan sekecil apapun bisa mengancam keberlangsungan hidupnya; seperti kisah Apollo 13 tadi. Karena itulah ia harus menerapkan Always-On Connection.

Dalam bukunya Always On: Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control, Christopher Vollmer dari Booz Allen mengatakan bahwa saat ini istilahnya bukan lagi 24/7, tapi 60/60/24/7 karena tiap detik sudah terjadi koneksi antar orang dengan menggunakan berbagai media.

Dalam lanskap bisnis yang berubah dengan cepat inilah para marketers bisa mendapatkan return yang tinggi kalau bisa memanfaatkan peluang yang ada dan menggunakan pendekatan yang tepat. Untuk bisa melakukan Always-On Connection ini, perusahaan harus memperhatikan dengan cermat peranan Connector yang menghubungkan perusahaan (Company) dengan 3C lainnya dalam lanskap bisnis, yaitu Change, Competitor, dan Customer. Connector inilah yang membedakan antara lanskap Legacy Marketing dan New Wave Marketing.

Connector ini sendiri secara garis besar bisa dibagi menjadi tiga jenis, yaitu Mobile Connector, Experiential Connector, dan Social Connector. Pada tulisan-tulisan selanjutnya saya akan bahas satu per satu ketiga jenis Connector ini dengan lebih lengkap.

Bagian 38 dari 100

The Matrix: Always Connected, or Die!

Rabu, 8 Oktober 2008 | 01:03 WIB

KALAU bicara soal dunia Internet, mustahil untuk melewatkan trilogi film The Matrix. Inilah film yang membedah masalah teknis dan filosofi dalam dunia cyber. Film garapan dua bersaudara Larry dan Andy Wachowski ini sudah menjadi cult film bagi para geeks seperti para hacker dan cyberpunk.

Film fiksi-ilmiah ini ceritanya memang agak-agak rumit; secara garis besar berpusat tokoh jagoan utamanya, Neo alias “The One”, yang diperankan oleh Keanu Reeves. Ia mati-matian melawan para musuhnya, baik itu berupa mesin, manusia, dan terutama “manusia” virtual. Untuk menghadapi para musuh ini, Neo harus keluar-masuk dunia nyata dan dunia virtual.

Memang, dunia nyata dan dunia virtual dalam film ini keduanya digambarkan berdampingan secara paralel. Jika ingin masuk ke dunia virtual, Neo dan rekan-rekannya harus dipasangi sebuah mesin yang disambungkan ke otak mereka. Sementara jika mereka sedang di dunia virtual dan ingin kembali ke dunia nyata, mereka harus mengangkat panggilan telepon yang berasal dari rekan mereka di dunia nyata.

Ketika para tokoh ini ada di dunia virtual, tubuh fisiknya tetap ada di dunia nyata (yang tersambung ke mesin tadi), namun “roh”-nya ada di dunia virtual. Walaupun dunianya sudah terpisah, antara tubuh fisik dan “roh” ini sebenarnya masih menyatu. Jika “roh”-nya yang sedang bertarung melawan para musuh di dunia virtual terluka atau mati, tubuh fisiknya juga bisa terluka dan mati. Sebaliknya, jika tubuh fisiknya terputus sambungannya dengan mesin, “roh”-nya bisa mati.

Nah, The Matrix ini bisa memberikan inspirasi bahwa di era New Wave Marketing ini koneksi (connection) antara dunia virtual (online) dan dunia nyata (offline) harus selalu tersambung tanpa jeda dan putus, always-on connection. Koneksi ini juga harus berupa mobile connection, bukan lagi fixed connection. Karena itu pula dibutuhkan mobile connector agar kita bisa semakin mudah mengakses perubahan-perubahan yang terjadi di lanskap bisnis.

Mobile connector ini bentuknya bisa berupa telepon seluler, laptop, smartphone ataupun perangkat lainnya yang bisa membuat orang melakukan koneksi online secara wireless, misalnya saja perangkat Kindle dari Amazon.com.

Saat ini memang semakin banyak orang yang menjadi road warrior. Lokasi kerja tidak lagi terbatas di kantor, tapi bisa di rumah, di kafe-kafe, di tempat klien, atau bahkan ketika sedang di jalan mengendarai mobil.

Hal ini juga didorong oleh kemajuan teknologi yang membuat perangkat mobile connector semakin nyaman digunakan. Laptop semakin lama beratnya semakin ringan dan daya hidup baterainya juga semakin lama. Smartphone juga semakin mudah digunakan dan fitur-fiturnya semakin mendukung akses Internet. Pendeknya, dari sisi penawaran dan permintaan terhadap mobile connector ini sudah saling mendukung.

Berdasarkan offering-nya, mobile connector ini bisa dibagi menjadi tiga tipe, yaitu Ad-based, Content-based, dan Reward-based. Ad-based adalah berbagai bentuk iklan yang ditawarkan melalui mobile connector kita. Bentuknya bisa berupa teks seperti SMS, gambar, foto, atau bisa juga berupa video.

Namun, mengutip istilah Seth Godin, tentu saja sudah harus berupa permission marketing, bukan lagi interruption marketing. Iklan-iklan yang masuk ke telepon seluler atau ke laptop saat sedang online sedapat mungkin tidak mengganggu dan malah menguntungkan si pemakai.

Hal ini sudah dipraktikkan Virgin Mobile di Amerika tahun 2007 lalu. Operator seluler ini menawarkan pengguna untuk memilih antara menerima iklan SMS atau melihat iklan video 45 detik ketika browsing Internet di ponsel mereka. Sebagai imbalan, mereka mendapatkan talk-time gratis selama 1 menit. Dan bagi mereka yang mau mengisi kuesioner online akan mendapatkan tambahan talk-time gratis selama 5 menit.

Content-based merupakan layanan yang menawarkan konten kepada si pemakai. Misalnya saja yang paling populer adalah ring back tone. Atau kalau di iPhone adalah aplikasi-aplikasi seperti iLightr yang bisa menampilkan nyala api seperti dari korek api untuk dilambai-lambaikan saat konser musik atau Koi Pond yang menampilkan ikan koi yang sedang berenang di kolam.

Sementara reward-based adalah layanan-layanan yang memberikan reward, bukan hanya kepada pelanggan namun juga kepada merchant dalam bentuk diskon atau akumulasi poin. Program MORE (mobile rewards exchange) dari inTouch-nya Pak Kendro Hendra merupakan contoh yang paling nyata dari reward-based ini.

Memang, mobile connector ini telah menjadi salah satu elemen penting dalam lanskap New Wave. Mobile connector sebagai bagian dari Connector membuat perusahaan (Company) semakin mampu mengakses ketiga elemen lainnya: Change, Competitor, dan Customer.

Bagian 39 dari 100

When Coke Zero Meets Silent Disco

Kamis, 9 Oktober 2008 | 00:15 WIB

SAYA ini sebenarnya jarang keluar malam karena kesibukan yang sudah terlalu padat sepanjang hari. Tapi, saya pernah mbela-belain keluar malam untuk urusan dugem. Waktu itu, tepatnya tanggal 23 Februari, saya diajak oleh staf saya di MarkPlus untuk melihat event Playground Festival 2008 di Pantai Karnaval, Ancol. Acara ini merupakan acara tahunan dari klub terkenal di Jakarta, Embassy.

Nah, sekitar pukul 11 malam pun saya meluncur ke Ancol. Sampai di sana, ternyata acaranya sudah dimulai. Saya diberitahu seorang panitia, kira-kira ada sekitar 25 ribu orang yang datang. Mereka ini datang dari berbagai kalangan, mulai dari mahasiswa sampai eksekutif, mulai dari yang masih muda sampai ke yang sudah cukup berumur namun masih berjiwa muda.

Bintang utama malam itu tentu saja Paul van Dyk, salah satu disk jockey (DJ) terkenal di dunia. Ada juga sejumlah penampil lainnya, baik dari dalam maupun luar negeri. Pendeknya, malam itu