New Wave Marketing Bagian 1-20

#01 The World is still Round, the Market is already

ZAMAN dulu orang sempat bingung, bumi ini sebenarnya bulat atau datar.

Para ilmuwan seperti Nicolaus Copernicus dan Galileo Galilei pun melakukan penelitian mengamati pergerakan bintang-bintang di langit. Mereka akhirnya berpendapat bahwa bumi ini berputar mengelilingi matahari; bertentangan dengan keyakinan saat itu bahwa bintang-bintanglah, termasuk matahari, yang mengelilingi bumi sebagai pusat alam semesta. Karena bumi yang berputar mengelilingi matahari, maka pastilah bumi itu berbentuk bulat.

Selain kalangan ilmuwan, para pelaut malah sudah lama yakin bahwa bumi ini bulat. Karena itu, mereka tidak takut lagi berlayar jauh. Mereka tidak takut akan jatuh ke jurang yang dalam ketika telah mencapai “ujung dunia”.

Christopher Columbus salah satunya. Pelaut Italia ini berani mengarungi Samudra Atlantik dan akhirnya pada tahun 1492 menemukan apa yang disebut sebagai Dunia Baru (New World). Columbus menganggap bahwa Dunia Baru yang ditemukannya itu merupakan dataran paling timur dari Benua Asia. Karena itulah ia menyebut penduduk aslinya sebagai Indian karena dikiranya mereka berasal dari India.

Setelah Columbus, sejumlah pelaut lainnya juga menjelajahi Dunia Baru ini. Salah satunya adalah Amerigo Vespucci. Vespucci-lah orang pertama yang menyatakan bahwa Dunia Baru tersebut bukanlah bagian dari Benua Asia, tapi merupakan benua baru. Berkat jasa Amerigo Vespucci inilah, benua baru ini kemudian diberi nama Amerika.

Buat saya, Christopher Columbus is a great sailor, but Amerigo Vespucci is a great marketer!

[Kompas, Sabtu, 30 Agustus 2008]

#02 It is the Technology, Stupid…!

MAAF pembaca, judul ini mungkin terlihat agak kasar untuk sebagian dari Anda.

Tapi, kita memang sering tidak sadar bahwa horisontalisasi yang menyebabkan demokratisasi di segala bidang sebenarnya memang disebabkan oleh perkembangan teknologi.

Mas Ninok Leksono dari Kompas mengingatkan saya sekali lagi tentang hal ini seusai acara ”Kompas Political Gathering” di Bentara Budaya Jakarta, Rabu malam kemarin. Acara ini merupakan acara khusus yang diselenggarakan oleh Kompas untuk menjalin silaturahmi dengan para pemimpin partai politik peserta Pemilu 2009.

Pak Jakob Oetama yang membuka acara tersebut menekankan bahwa dari satu pemilu ke pemilu berikutnya, demokratisasi Indonesia bertambah matang. Survey menunjukkan bahwa sebagian besar warga negara menyatakan puas atas pelaksanaan demokrasi di negeri ini.

Setelah Pak Jacob, giliran Pak Daniel Dhakidae yang bicara. Pak Daniel yang merupakan pakar politik dan juga mantan Kepala Litbang Kompas mengatakan bahwa Pemilu 2009 ini merupakan momen terakhir untuk para pemimpin ”stok lama”.

Sementara saya sendiri, yang diminta bicara tentang Political Marketing, dengan tegas berpendapat bahwa semua ini gara-gara teknologi Web 2.0 yang bersifat horisontal.

Pendapat saya ini nyambung dengan pematangan demokrasinya Pak Jacob yang esensinya memang ada di horisontalisasi. Hal ini juga nyambung dengan ”peringatan” Pak Daniel bahwa pemimpin lama yang masih bersifat vertikal akan tidak punya tempat lagi.

Mau bukti bagaimana hebatnya teknologi ini?

Anda tentu tahu situs jejaring sosial Facebook, bukan? Walaupun terhitung ”anak bawang” dalam dunia Internet, situs ini sekarang termasuk salah satu situs paling populer di Internet. Per tanggal 26 Agustus kemarin, tercatat sudah ada 100 juta anggota situs ini!

Ini berarti bahwa jumlah ”penduduk” Facebook jika dibandingkan dengan populasi penduduk negara-negara ”beneran” di dunia, ia akan berada di peringkat ke-12; persis di bawah Meksiko, dan di atas Filipina. ”Penduduk” Facebook juga puluhan kali lipat dari populasi Singapura yang hanya berjumlah 4,5 juta orang.

Luar biasa, bukan?!

Di berbagai penjuru dunia, orang memang keranjingan Facebook. Bukan hanya anggota baru yang terus bergabung, anggota lama di Facebook pun terus aktif mencari kawan.

Saya sendiri contohnya. Dalam waktu dua bulan saja, saya sekarang sudah punya kawan sebanyak hampir 2000 orang. Tiap hari saya menerima permintaan dari sepuluh sampai dua puluh orang yang hampir semuanya malah tidak saya kenal.

Lantas, mengapa Facebook bisa jadi sangat populer?

Ini terjadi karena Facebook sangat user-friendly. Orang yang sebelumnya awam Internet pun akan bisa dengan mudah bergabung menjadi anggota. Setelah itu, ia juga akan bisa dengan mudah mencari kawan atau bergabung dengan suatu komunitas di Facebook tersebut.

Di Facebook, tiap anggota memang bisa dengan mudah membentuk komunitasnya sendiri tanpa melihat status yang bersangkutan. Tidak peduli orang itu pekerjaannya apa, berasal dari negara mana atau agamanya apa misalnya. Semua orang diperlakukan sama rata, yang penting ia memiliki minat yang sama dalam komunitas tersebut.

Inilah bentuk nyata dari kehebatan Web 2.0.

Saat era Web 1.0, Internet masih bersifat satu arah, statis, dan eksklusif. Situs-situs yang ada di era ini masih bersifat informasi semata dan tidak interaktif. Selain itu, pengembangan situs seakan menjadi milik para jago programming komputer semata, sehingga sebagian besar orang hanya berperan sebagai pengguna pasif.

Namun, teknologi Web 2.0 mengubah segalanya. Internet menjadi bersifat interaktif dan dinamis. Orang jadi bisa lebih mudah mengekspresikan dirinya, melakukan networking, membentuk komunitas, berkolaborasi, berpartisipasi dalam sebuah kegiatan, dan banyak lagi. Teknologi yang ada memungkinkan setiap orang jadi punya kesempatan yang sama, bukan hanya milik sekelompok orang tertentu.

Sekali lagi, saya ambil contoh diri saya sendiri. Saya ini sebenarnya termasuk orang yang agak gaptek. Jangankan Internet, menggunakan komputer saja pun saya sangat jarang jika tidak mau dibilang hampir tidak pernah.

Namun, belakangan, seperti juga sudah saya ceritakan di atas, saya malah keranjingan Facebook. Awalnya saya memang bergabung karena didaftarkan oleh staf saya di MarkPlus, Inc. Namun, lama-kelamaan saya kok merasa asyik sendiri, apalagi setelah saya mulai terbiasa menggunakan BlackBerry yang saya bawa kemana-mana.

Ini menunjukkan bahwa Web 2.0 membuat proses horisontalisasi semakin cepat. Internet bukan hanya milik generasi muda, orang-orang yang sudah cukup berumur seperti saya pun sekarang jadi aktif di Internet.

Jadi, disadari atau tidak, teknologi telah dan akan terus menjadi penggerak perubahan revolusioner pada seluruh aspek kehidupan.

Karena itu, kalau Anda mau survive dan jadi Marketer yang sukses di era New Wave Marketing, jangan pernah sekali-kali mengabaikan teknologi!

[Kompas, Minggu, 31 Agustus 2008]

#03 Horisontalisasi Politik di Seluruh Dunia

PERTARUNGAN ketat antara Barack Obama dan Hillary Clinton di pemilihan pendahuluan Partai Demokrat di Amerika Serikat menunjukkan bahwa Politics go Horizontal!

Obama mewakili kaum kulit hitam dan Hillary Clinton mewakili kaum wanita. Kedua kelompok ini adalah etnik dan gender minoritas di sana.

Ini tanda-tanda horisontalisasi politik di negara demokrasi superpower tersebut.

Di Pemilu Presiden AS bulan November nanti, kita akan sama-sama menyaksikan pertarungan antara Obama yang sangat Horisontal dan John McCain yang sangat Vertikal.

Kedua belah pihak memang memposisikan diri secara kuat serta sekaligus mereposisi pesaingnya. Ketika Obama mengambil kata kunci “Change”, dia seolah mengatakan bahwa dirinya adalah Masa Depan Amerika.

Maksudnya?

Ya supaya McCain jadi dipersepsi sebagai bagian dari Masa Lalu.

Kebetulan McCain dari Partai Republik yang secara keseluruhan dipersepsi partainya perusahaan-perusahaan gede. McCain juga mengklaim bahwa dia adalah veteran perang Vietnam, bagian dari Masa Lalu.

Sedangkan Obama dan isterinya Michelle selalu mengatakan bahwa mereka adalah bagian dari rakyat jelata Amerika yang selalu mempunyai American Dream yang bersifat Masa Depan.Obama juga banyak memanfaatkan e-mail dan SMS untuk melancarkan komunikasinya dan minta dukungan dari orang per orang. Sedangkan McCain banyak menggunakan media tradisional seperti TV untuk menyerang Obama.

Partai Republik akhirnya sadar pentingnya horisontalisasi ini. Jum’at kemarin waktu AS, McCain pun memilih Sarah Palin, Gubernur Alaska, sebagai calon Wakil Presidennya. Mirip seperti Obama, Sarah sangat Horisontal, karena ia seorang wanita, masih muda, dan miskin pengalaman. Ciri-ciri Horisontal yang selama ini ada dalam diri Obama coba direbut oleh Partai Republik pada diri Sarah ini.

Obama memang belum tentu menang, karena bisa jadi sebagian besar rakyat Amerika masih konservatif, jadi menyukai sesuatu yang sifatnya vertikal. Namun bagaimanapun, Obama telah berhasil membuat sejarah.

Di negara jiran Malaysia, Anwar Ibrahim yang baru saja dilantik jadi anggota Parlemen dan langsung jadi pemimpin oposisi, bisa dianggap sebagai simbol Horisontalisasi Malaysia.

Bahkan sebenarnya, Horisontalisasi Politik di Malaysia sudah terjadi sebelumnya. Jeff Ooi yang merupakan celebrity blogger di Malaysia dan blog-nya dijuluki sebagai “Malaysia’s Most Influential Blog” bisa dapat kursi parlemen.

Ketika Jeff Ooi tidak mendapatkan coverage di media konvensional yang vertikal dan dikontrol ketat oleh pemerintah, dia membuat medianya sendiri dan mendapat sambutan besar secara horisontal dalam dunia blogosphere.

Contoh menarik lainnya untuk disimak adalah China, suatu negara yang sangat vertikal di politik karena praktis cuma punya satu Partai Komunis.

Ketika profil Perdana Menteri Wen Jiabao muncul di Facebook pada 14 Mei 2008, dia mendapat kawan sekitar 14.000 orang dalam waktu cuma dua minggu. Sedangkan profil Presiden Hu Jintao cuma punya sekitar 1000 kawan sampai saat ini.

Kenapa?

Karena Wen lebih horisontal! Dia lebih suka mengunjungi rakyat ketimbang Hu. Waktu ada gempa bumi hebat awal Mei lalu, Wen terus-menerus mengunjungi korban. Tak salah jika ia dijuluki “The People’s Premier”.

Ini mirip Rudy Giuliani, Walikota New York pada waktu peristiwa September 11 dulu. Ketika itu Giuliani dijuluki sebagai “America’s Mayor” karena praktis ia adalah pejabat pemerintah Amerika Serikat pertama yang mengunjungi lokasi kejadian. Giuliani juga kerap muncul di TV untuk memimpin warganya pasca tragedi tersebut.

Contoh Horisontalisasi Politik lainnya di Asia adalah di Nepal. Raja Nepal, Gyanendra, yang kurang mendapat dukungan dan tidak dekat dengan rakyatnya, digusur rakyat dan negaranya jadi Republik sejak akhir Mei 2008 lalu.

Bandingkan dengan Raja Thailand, Bhumibol Adulyadej, yang sangat dicintai rakyatnya karena sering bekerja untuk rakyat secara Horisontal. Beliau sangat kuat kedudukannya dan dihormati oleh semua kalangan.

Bagaimana di Indonesia sendiri?

Wah, sejak pak Harto jatuh di tahun 1998, Indonesia sudah jadi Horisontal. Sayangnya, Amien Rais yang waktu itu menjadi simbol pemimpin Horisontal kehilangan momen.

Sekarang dengan adanya Web 2.0, Indonesia jadi makin horisontal.

Lihat saja. Sekarang bukan hal yang tabu lagi jika kita mengkritik atau bahkan mencaci-maki dengan keras para tokoh politik negeri ini lewat media Internet, entah itu lewat milis atau blog. Orang sudah tidak takut lagi, karena para tokoh politik yang dulu dianggap sebagai “manusia setengah dewa”—meminjam istilah Iwan Fals—sekarang sudah dianggap sejajar alias horisontal.

Pendapat satu orang di blog pribadinya bahkan bisa memberikan pengaruh yang tidak kalah besarnya ketimbang suara resmi anggota parlemen. Web 2.0 memang memberikan akses lebih besar kepada setiap orang untuk bersuara.

Ini menunjukkan bahwa pemilih Indonesia lebih percaya pada sosok individual yang lebih Horisontal ketimbang partai politik yang bersifat Vertikal.

Semuanya ini merupakan tanda-tanda jelas bahwa teknologi telah mendorong Horisontalisasi Politik lebih cepat lagi.

[Kompas, Senin, 1 September 2008]

#04 Ekonomi Horisontal yang Mirip Roller-Coaster

TAHUN 2008 memang luar biasa!

Saya masih ada di Bangkok ketika terkejut melihat CNN pas tanggal 2 Januari 2008. Harga minyak telah menyentuh angka USD 100 per barel!

Suatu batas psikologis yang menakutkan banyak orang ketika itu.

Setelah itu harga minyak dunia terus meroket sampai USD 147 per barel pada tanggal 11 Juli 2008 ketika ada persoalan tentang uji coba misil Iran. Harga minyak dunia ini kemudian baru turun lagi sampai di tingkat USD 112 per barel pada tanggal 11 Agustus 2008.

Bayangkan, hanya dalam jangka waktu 1 bulan harga minyak sudah naik-turun drastis seperti ini. Harga minyak kembali diperkirakan akan naik karena adanya serangan topan Gustav yang melanda kawasan eksplorasi minyak di AS akhir Agustus ini.

Maka, sekarang orang sudah tidak berani berandai-andai lagi, akan jadi berapa harga minyak ini berikutnya.

Bersamaan dengan harga minyak yang mirip roller-coaster itu, harga komoditas lain termasuk logam mulia emas juga naik turun gak keruan.

Akibatnya, Menteri Keuangan dan Gubernur Bank Sentral di seluruh dunia kebingungan.

Kenapa?

Karena mereka tidak tahu harus melakukan apa.

Mendadak saja, Kepala Pemerintahan di seluruh dunia jadi sibuk mengendalikan inflasi. Ya, inflasi inilah komoditas politik baru yang bisa dijadikan alasan untuk mengganti pemerintahan.

Mungkin ada yang mikir, kalau harga minyak tinggi, bukankah negara-negara penghasil minyak dan pengekspornya bisa mendapatkan keuntungan yang tinggi juga? Jangan keliru. Mereka ini juga tidak terlalu happy dengan situasi semacam ini.

Dulu, harga minyak memang lebih banyak ditentukan OPEC. Organisasi inilah yang ”membuka dan menutup keran” untuk mengatur suplai yang akan mempengaruhi harga minyak di pasar dunia.

Maklum, komoditas yang tidak punya diferensiasi ya tergantung pada hukum supply and demand.

Sekarang, harga minyak dan komoditas—termasuk logam mulia—bisa jadi lebih dipengaruhi oleh gerakan horisontal para investment banker.

Atas nama return maximisation untuk klien, para manajer investasi lantas berandai-andai.

Kalau mereka percaya bahwa investasi di satu jenis komoditas akan bagus, maka otomatis akan terjadi aliran uang ke sana, dan terjadilah demand semu…!

Inilah yang mengakibatkan terjadinya efek herding dan self-fulfilling prophecy. Satu pergi ke satu arah, yang lain mengikuti karena takut ketinggalan. Kemudian, dengan sendirinya terjadilah apa yang diandaikan tadi.

Pendapat bahwa kebutuhan akan pangan dan energi karena laju pembangunan yang begitu tinggi di China dan India adalah penyebab satu-satunya kenaikan harga minyak dan komoditas terbukti tidak valid.

Buktinya, terjadi bubble burst juga akhirnya. Harga-harga mulai mereda kembali.

Selain itu, mungkin banyak yang tidak sadar kalau harga minyak dunia ini sebenarnya telah merangkak naik sejak tahun 2003. Padahal pada waktu itu, di kedua negara tadi—China dan India—tidak terjadi lonjakan demand. Namun memang waktu itu terjadi Perang Irak. Sekali lagi, ini membuktikan bahwa kenaikan harga minyak dan komoditas bukanlah semata disebabkan oleh adanya demand dari China dan India.

Ada yang bilang itu permainan politik negara-negara besar. Tapi yang pasti, tesis decoupling dari Peter Drucker di tahun 1986 memang makin terbukti.

Lebih dari duapuluh tahun lalu, sang Begawan Manajemen ini menulis bahwa aliran uang yang beredar ke sana kemari sudah lepas hubungannya dengan gerakan barang dan jasa yang diperdagangkan.

Padahal, waktu itu teknologi informasi dan komunikasi belum sedahsyat sekarang.

Pada saat ini, kita semua harus siap menghadapi ekonomi roller-coaster yang disebabkan oleh kekuatan moneter Horisontal. Para pengusaha dan pemasar harus bisa hidup dengan hal tersebut.

Persis kayak penderita diabetes yang belum ada obatnya. Paling-paling yang bisa dilakukan ya harus diet ketat, makan obat, banyak olah raga, dan hidup sehat. Singkatnya, ”New Lifestyle”.

Begitu juga dengan pemasar yang mulai sekarang perlu menerapkan New Wave Marketing.

Bagaimana dengan Indonesia?

Kita masih beruntung punya komoditas yang ikut dapat windfall profit ketika harganya tinggi untuk mengkompensasi kenaikan harga minyak.

Kita juga beruntung punya Pak Budiono yang Gubernur Bank Sentral dan Bu Sri Mulyani yang menjabat sebagai Pelaksana Tugas Menko Ekuin. Keduanya punya kredibitas internasional sehingga bisa sedikit membantu meredakan kepanikan.

Memang, di era Ekonomi Horisontal seperti sekarang ini, kredibilitas cukup punya peran di samping kebijakan moneter dan fiskal yang diambil. Kredibilitaslah yang menjadi pegangan karena ia memberikan kepercayaan, hal paling prinsipil dalam dunia bisnis. Apalagi di tengah situasi ekonomi yang masih seperti roller coaster seperti sekarang.

[Kompas, Selasa, 2 September 2008]

Bagian 5

Marketing Olympics: One Game, One Market

abu, 3 September 2008 | 00:12 WIB

ANDA nonton Olimpiade Beijing kemarin?

Luar biasa, bukan? Begitu Olimpiade ini ditutup dengan sukses, China sudah tidak bisa diabaikan lagi di peta dunia.

Bangsa ini sukses sebagai tuan rumah dan juara umum sekaligus. Acara pembukaan dan penutupannya yang sangat spektakuler bahkan dianggap sebagai salah satu show terbaik sepanjang sejarah.

Ucapan Confucius sekitar 2500 tahun lalu, “It is glorious to receive friends from afar”, adalah local wisdom yang dipakai sebagai universal message di Olimpiade terbesar itu.

Seolah China mau membuktikan pada dunia, walaupun sistem politik mereka masih Vertikal satu partai, Partai Komunis China, tapi secara sosial-budaya orang China sudah sangat Horisontal sejak dulu.

Di Olimpiade Beijing tersebut, negara Tirai Bambu ini juga seolah ingin menunjukkan bahwa dua hal itu saling memperkuat, bukannya menetralisir satu sama lain.

Pesan Horisontal lainnya bisa dilihat pada sosok Bono. Frontman U2 asal Irlandia yang nama aslinya Paul David Hewson ini memang bukan cuma terkenal sebagai penyanyi, tapi juga sudah lama terkenal sebagai tokoh humanis.

Terlahir dari seorang ibu yang berasal dari Gereja Anglican Irlandia dan bapak yang menganut Katolik Roma, Bono dibesarkan di tengah situasi perang antar agama di negerinya. Karena itu, Bono menulis banyak lagu yang memprotes situasi di kampung halamannya tersebut. Ia juga terlibat dalam berbagai gerakan humanisme. Salah satunya yang terkenal adalah dengan mendukung gerakan Coexist yang menyampaikan pesan perdamaian di antara tiga agama besar: Islam, Kristen, dan Yahudi.

Tak heran, dengan tema universalnya ini Bono mendapat banyak dukungan. Salah satunya dari Barack Obama, yang memakai lagu Beautiful Day dari U2 untuk mengiringi acceptance speech-nya pada Konvensi Partai Demokrat lalu.

Di Bali, dekat lokasi Ground Zero di Legian, pernah ada poster yang mirip gerakan yang serupa Coexist ini, namanya “Five Fingers of the Same Hand”. Ada gambar tangan dengan gambar hati di telapak tangannya dan masing-masing jari bertuliskan Buddhist, Hindu, Muslim, Jewish, dan Christian.

Yang menarik juga adalah kematangan masyarakat dunia dalam menanggapi beredarnya video klip Fitna dari anggota parlemen Belanda, Geert Wilders, di Internet.

Ternyata orang tidak terpancing untuk terus-terusan marah dan membalas secara membabi-buta, tapi malah ide Fitna yang memfitnah itu tidak laku dijual di mana-mana.

Saya malah terkesan dengan ucapan Selamat Hari Natal tahun 2007 lalu yang berasal dari ratusan pemikir muslim dari sekitar 40 negara. Di situ, para pemikir Islam yang didukung oleh sebuah institut yang dipimpin oleh Pangeran Ghazi bin Muhammad bin Talal dari Jordania ini mengutip ayat Al-Qur’an tentang kelahiran Nabi Isa. Bagi saya, ini menunjukkan bahwa walaupun agama dan keyakinan berbeda (Vertikal), namun sebagai sesama manusia kita bisa saling menghormati (Horisontal).

Bagaimana dengan India yang sekarang juga disebut sebagai bagian dari Kebangkitan Asia baru?

Walaupun mayoritas penduduknya beragama Hindu, India ternyata bukan cuma punya ikon seperti Mahatma Gandhi yang menganut Hindu. India juga punya ikon seperti Bunda Teresa yang Suster Katolik Roma dan Taj Mahal yang mausoleum kebanggaan masyarakat muslim. Sekali lagi, agama yang bersifat Vertikal bisa “hidup berdampingan” dengan aspek kemanusiaan dan sosial-budaya yang bersifat Horisontal.

Lantas, bagaimana dengan Indonesia sendiri?Saya selalu belajar dari teman saya Prof. Komaruddin Hidayat yang Rektor Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah.

Katanya, semakin kita punya teknologi tinggi yang bisa menjelajah galaksi, maka tiap-tiap manusia jadi semakin kecil dan tidak berarti.

Pertentangan agama dan etnik yang sangat vertikal itu jadi semakin tidak ada artinya.

Kalau semua kita sudah mencapai tingkat Sufi, maka agama masing-masing akan jadi kelihatan lebih indah.

Indonesia beruntung sekali mempunyai Pancasila, yang sila pertamanya, Ketuhanan yang Maha Esa, bersifat Vertikal dan sila keduanya, Kemanusiaan yang Adil dan Beradab, bersifat Horisontal.

Selain itu, konsep Rahmatan lil Alamin yang dianut kaum muslim—mayoritas penduduk Indonesia—juga menunjukkan horisontalisasi sesuatu yang vertikal.

Maka, balik lagi ke Olimpiade Beijing tadi. Bagi saya, Olimpiade Beijing bisa menjadi inspirasi untuk para New Wave Marketer.

Bersainglah untuk negara Anda (Vertikal), tapi dengan fair (Horisontal). Berjuanglah untuk menjadi juara, namun tetap dengan sportif dan mematuhi aturan-aturan main yang ada.

Kenapa?

Ya karena pasar global telah menjadi datar, artinya semua mendapat kesempatan yang sama.

Dan, bersaing di era New Wave layaknya seperti bersaing untuk merebut medali di berbagai pertandingan di Olimpiade Beijing.

Bagian 6

Borderless World, Seamless Market

Kamis, 4 September 2008 | 00:49 WIB

“We will be number one or two in every business we’re in, or we will fix it, close it, or sell it.”

Itulah ucapan terkenal dari Jack Welch yang menjadi kredo kepemimpinannya. Karena ucapannya ini, banyak orang Amerika marah pada Welch yang ketika itu baru saja diangkat jadi CEO General Electric (GE).

Maklum, orang Amerika, saking bangganya dengan GE, punya pendapat, “What is good for GE, is good for America.”

Mereka khawatir akan terjadinya lay-off besar-besaran di GE kalau Welch menganggap suatu divisi atau anak perusahaannya kalah bersaing, bukan hanya di tingkat Amerika, tapi juga di tingkat dunia.

Welch juga menyatakan bahwa GE bukan perusahaan Amerika lagi, tapi harus jadi perusahaan global. Karena itu, kultur perusahaan mesti diubah. Orang-orang GE harus bisa merasa nyaman ketika diminta bekerja di manapun di dunia. GE tak bisa lagi hanya menjadi raksasa di AS, tapi harus menjadi perusahaan kelas dunia.

Berkat kepemimpinannya inilah, pada tahun 1999 ketika Welch lengser, majalah bisnis terkemuka Fortune menobatkan dia menjadi ”Manager of the Century.”

Padahal, baru 5 tahun sebelumnya, September 1994, majalah yang sama pernah memuat cover story berjudul “Jack Welch’s Nightmare on Wall Street”; yang isinya mempertanyakan kinerja manajemen GE. Saat itu terjadi kasus perdagangan fiktif pada anak perusahaan GE, Kidder Peabody, yang mengakibatkan GE kehilangan pendapatan sebesar 350 juta dollar AS!

Walaupun dilanda kasus tersebut, Welch ternyata bisa tetap memimpin GE sampai masa pensiunnya. GE sukses dikenal sebagai perusahaan global dan duduk di peringkat teratas Fortune 500 selama bertahun-tahun.

Jack Welch dan GE memang hebat. Namun, jangan kecil hati. Sekarang, Anda tidak perlu jadi seorang Jack Welch atau bekerja di perusahaan sekelas GE untuk menjangkau pasar global.

Internet telah membuka batas-batas dunia sehingga pasar menjadi tanpa batas. Semua orang bisa punya kesempatan yang sama untuk masuk ke pasar global.

Di Indonesia sendiri, sudah banyak perusahaan ataupun individu yang bertarung di pasar global dengan memanfaatkan Internet ini. BaliCamp, perusahaan pengembang software yang berbasis di Bali misalnya, bisa melayani klien-kliennya yang membutuhkan solusi IT di berbagai penjuru dunia. Begitu juga Sonia Bali, yang bisa menjual berbagai produk suvenir dan aromaterapinya dengan memanfaatkan media Internet.

Saya sendiri, ketika baru-baru ini tertarik ingin pergi ke St. Petersburg di Rusia, menggunakan Internet untuk mencari hotel yang tepat dengan harga yang pas. Enak memang, karena saya bisa memilih sendiri hotel yang saya sukai dengan cepat.

Tapi, itu baru permulaan dari gejala New Wave Market yang jadi horisontal.

Gejala baru sudah jelas di Dunia Tanpa Batas dan Pasar Tanpa Halangan ini.

Coba perhatikan pasar horisontal yang nyata walaupun maya di eBay yang mempertemukan penjual dan pembeli dari seluruh dunia.

Penjual merasa bisa menjangkau dunia tanpa batas sehingga bisa mendapatkan harga yang paling tinggi. Sedang pembeli merasa punya keleluasaan untuk memilih berbagai penawaran dari manapun untuk mendapatkan yang terbaik juga. Pihak penyelenggara, eBay, hanya memfasilitasi transaksi horisontal yang fair.

Contoh lainnya adalah Alibaba.com. Perusahaan yang didirikan Jack Ma tahun 1999 ini juga sukses karena jadi tempat pertemuan antara para supplier dan buyer, terutama yang punya minat untuk pasar China yang begitu luas.

Pada tahun 2008 ini, Alibaba.com sudah mampu menarik 23 juta pengunjung, di mana 65%-nya berasal dari China. Tak heran jika raksasa Internet seperti Yahoo! pun tertarik untuk menjalin kerjasama strategis dengan Alibaba.com ini. Selain itu, IPO-nya pada November 2007 pun tercatat sebagai IPO perusahaan Internet terbesar kedua setelah Google.

Dua perusahaan dotcom ini menunjukkan kesuksesannya masing-masing. Kalau eBay sukses di business-to-consumer (B2C), maka Alibaba.com di business-to-business (B2B).

Tapi yang unik, baik eBay maupun Alibaba.com sebenarnya tidak memproduksi barang-barangnya sendiri. Mereka hanya memfasilitasi transaksi antara penjual dan pembeli secara horisontal. Baik penjual dan pembeli ini adalah Customer bagi eBay maupun Alibaba.com.

Jadi, yang terjadi adalah Customer-to-Customer atau C2C. Di mana kedua belah pihak, baik penjual maupun pembeli, punya status yang sama.

Benar-benar Horisontal.

Itulah salah satu contoh konkret horisontalisasi pasar di New Wave Paradigm.

Kenapa bisa terjadi?

Jelas karena adanya Teknologi yang mendorong Horisontalisasi, Politik dan Regulasi-regulasi yang makin Horisontal, Ekonomi yang dikendalikan kekuatan moneter horisontal dan juga situasi Sosial-Budaya yang juga makin horisontal.

Bagian 7

Three Stages of Marketing: Pseudo, Legacy and New Wave

Jumat, 5 September 2008 | 00:55 WIB

BAGI saya, Asia pada umumnya dan Indonesia pada khususnya, telah dan sedang mengalami tiga era marketing.

Era yang pertama terjadi sebelum tahun 1998. Saya menyebutnya sebagai era Pseudo Marketing.

Pada era ini, orang sudah belajar marketing, tapi tidak banyak yang menerapkan dengan benar.

Kenapa? Ya karena lebih enak ber-”KKN ria”.

Lihat saja, berapa banyak konglomerat, bukan cuma di Indonesia, tapi juga di Malaysia, Thailand, Filipina dan bahkan Korea, yang masuk ke bisnis apapun. Mereka bisa berkembang dengan pesat terutama karena ”dekat” dengan pemerintahan saat itu.

Kompetensi tidak terlalu diperlukan, yang penting koneksi. Apalagi saat itu masih banyak monopoli dalam berbagai sektor bisnis.

Setelah krisis Asia, banyak perusahaan jadi sadar bahwa kalau mau survive mereka harus bisa lebih kompetitif.

Buku-buku marketing mulai dibuka kembali. Konsep-konsep yang ada dalam buku-buku tersebut mulai diterapkan.

Sejumlah konglomerat juga melakukan refocusing supaya bisa lebih konsentrasi menjalankan bisnisnya.

Analisis pasar dilakukan, dan persaingan mulai berlangsung secara fair.

Era setelah 1998 sampai sekarang inilah yang saya sebut sebagai era Legacy Marketing.

Setelah tahun 2008, sepuluh tahun setelah krisis Asia, saya mengatakan sekarang inilah dimulainya era New Wave Marketing.

Di Indonesia, era New Wave Marketing ini sudah bisa terlihat tanda-tandanya secara jelas.

Di zaman Pak Harto dulu, semuanya sangat vertikal. Mulai dari politiknya, di mana Golkar menang terus dan presidennya Pak Harto terus. Peraturan-peraturan diputuskan oleh Pemerintah Pusat dan berlaku untuk seluruh Indonesia.

Ekonominya juga sangat terpusat dan vertikal karena semuanya diatur dari Jakarta. Daerah-daerah cuma bisa mengajukan usulan untuk kemudian menunggu pembagian rezeki dari Pusat (baca: Jakarta).

Begitu juga aspek sosial-budaya. Semua orang ramai-ramai belajar bahasa Jawa, yang dianggap merupakan bahasa nasional kedua tidak resmi.

Grup lawak Srimulat juga jadi terkenal karena guyonan-guyonan khas Jawanya.

Banyak orang yang sebenarnya tidak mengerti bahasa Jawa terpaksa belajar bahasa Jawa agar bisa diterima di lingkungan pergaulan maupun di kantornya.

Market pun sangat terpusat. Karena itu, strategi perang pemasaran pun terpusat di Jakarta. Semuanya dibuat oleh Kantor Pusat di Jakarta.

Persis seperti struktur pemerintah, maka organisasi perusahaan juga begitu. Kepala wilayah atau kepala cabang tinggal jadi pelaksana belaka.

Inilah ciri-ciri pasar yang Vertikal.

Lantas, bagaimana sekarang?

Masih banyak perusahaan atau organisasi yang tidak menyadari bahwa pasar telah jadi Horisontal.

Banyak yang belum mendesentralisasikan organisasi pemasarannya.

Padahal, mulai dari aspek Political-Legal, Economy, sampai ke Social-Culture, semua daerah di Indonesia sudah beda-beda akibat otonomi daerah.

Dalam bidang politik misalnya, koalisi partai di satu daerah dan daerah lain bisa sangat berbeda.

Bahkan Partai Keadilan Sejahtera (PKS) yang punya konstituen orang Islam dan Partai Damai Sejahtera (PDS) yang punya konstituen orang Kristen pun bisa berkoalisi untuk pemilihan kepala daerah di Papua.

Apalagi ekonominya.

Sekarang, orang di luar Jawa bisa lebih kaya daripada orang di Jawa justru ketika terjadi inflasi secara nasional. Hal ini karena sumber daya alam yang menghasilkan komoditas ekspor ada di luar pulau Jawa semua.

Begitu juga dengan aspek sosial-budaya.

Tiap-tiap daerah sekarang sangat bangga dengan budaya masing-masing.

Karena itu, sebuah perusahaan sekarang membutuhkan strategi perang pemasaran market by market.

Kemenangan Anda akan ditentukan oleh jumlah secara agregat dari kemenangan perang di daerah. Anda tidak bisa lagi hanya membuat satu strategi untuk semua.

Tentu, Anda harus mempunyai sebuah Umbrella Strategy. Tapi, setelah itu tiap-tiap Field Marketer di daerah harus menerjemahkannya menjadi strategi daerah masing-masing.

Di era pasar yang Horisontal ini, Kepala Cabang bukan lagi Middle Manager yang hanya jadi pelaksana. Tapi, Kepala Cabang harus jadi Mini-General Manager yang membuat keputusan strategis.

Pertanggungjawaban vertikal ke atas (Kantor Pusat) harus dicapai lewat aplikasi strategi ke samping secara horisontal (pasar). Kepala Cabang harus punya kreativitas dan bisa melakukan penyesuaian-penyesuaian sesuai dengan kondisi pasar yang dihadapinya. Tentu saja harus tetap dalam koridor-koridor Umbrella Strategy yang telah ditetapkan.

Bukankah customer memang harus dilayani secara Horisontal?

Karena mereka memang gak peduli. Di manapun mereka berada, mereka menuntut layanan yang sama dari brand yang sama. Kalau ada perbedaan layanan, customer akan bingung dan bukan tidak mungkin akan meninggalkan anda.

Bagian 8

Learn from Obama: Change We Can Believe In

Sabtu, 6 September 2008 | 00:16 WIB

BARACK Obama memposisikan dirinya sebagai seorang Change Leader, bukan hanya seorang Change Manager atau Change Agent.

Kenapa?

Walaupun belum terpilih jadi Presiden AS, Obama telah menunjukkan pada semua orang bahwa Amerika Serikat (AS) perlu berubah.

Antara lain, dia menunjukkan bahwa “War on Terrorism” yang dilakukan Presiden George W. Bush adalah sebuah tindakan yang High-Budget Low-Impact.

Bayangkan saja, sudah berapa banyak prajurit terbaik AS mati di medan perang, entah itu di Afganistan ataupun di Irak. Hitung pula, berapa besar biaya yang telah dikeluarkan untuk membiayai perang-perang tersebut. Sampai-sampai ada buku yang ditulis Joseph E. Stiglitz dan Linda J. Bilmes yang judulnya The Three Trillion Dollar War: The True Cost of the Iraq Conflict!

Hasilnya?

AS sebenarnya tidak pernah menang perang, walaupun George W. Bush sejak dulu sudah menyatakan bahwa ”Mission Accomplished”! Perang di Afganistan dan Irak nyatanya masih berkelanjutan sampai kini.

Yang tidak kalah buruknya, country brand image AS juga turun drastis, bukan cuma di luar negeri tapi juga di dalam negeri sendiri.

Hampir 80% responden penduduk AS yang disurvei oleh Gallup pada Agustus lalu menyatakan bahwa ekonomi AS saat ini bertambah buruk. Sementara, survei Pew Global Attitudes Project yang dilakukan terhadap penduduk di 21 negara dan hasilnya dirilis Juni lalu melaporkan bahwa sebagian besar responden menilai bahwa citra AS saat ini jelek. Di Jerman misalnya, yang dikenal sebagai sekutu AS, hanya 31% responden yang memandang positif citra AS.

Karena itu, jelas harus ada Change. Inilah yang disuarakan oleh Obama.

Lalu, apa korelasi semua itu dengan marketing?

Banyak orang yang belum sadar bahwa lanskap bisnis sudah berubah.

Banyak yang masih menggunakan Legacy Marketing atau Vertical Marketing yang bersifat High-Budget Low-Impact. Mereka belum menghitung Return on Marketing Investment atau ROMI dari aktivitas pemasaran yang mereka lakukan.

Para Legacy Marketer masih berpikir secara tersekat-sekat (silo). Karena itu, mereka mengatakan bahwa return itu adalah urusan orang finance yang menghitungnya. Orang marketing tidak perlu ngurusin soal itu.

Namun, itu semua tidak bisa lagi dipertahankan.

Di era New Wave ini, paling tidak ada tiga Driving Forces utama, yaitu: Digitalization, Globalisation, dan Futurisation.

Digitalization ada di aspek Teknologi yang membuat individual jadi powerful, asal terhubung dengan Internet. Mereka jadi kekuatan luar biasa yang bisa saling berinteraksi, saling mempengaruhi, dan saling membantu sama lain.

Sedangkan Globalisation mencakup aspek Political-Legal, Economy, dan Social-Culture.

Gara-gara Digitalization, terutama karena teknologi Web 2.0, Globalisation jadi makin seru.

Kembali ke pertarungan calon presiden di AS. Berkat adanya Internet, orang di luar AS pun jadi tahu secara detail tentang riwayat hidup dan visi masing-masing kandidat. Bahkan ada yang bilang, Obama itu lebih disukai oleh orang di luar AS daripada warga AS-nya sendiri.

Sebuah ketegangan lokal di wilayah Timur Tengah bisa menaikkan harga minyak di seluruh dunia dengan sekejap karena informasinya beredar secara real time.

Dan banyak ajaran-ajaran kebijaksanaan dari Dalai Lama yang sudah lama hidup di tempat pengasingannya di Dharamsala, India, bisa jadi lebih digemari di AS ketimbang di Tibet sendiri.

Lantas apa akibatnya untuk marketing?

Situasi di masa depan akan jauh berbeda dengan apa yang terjadi saat ini atau bahkan masa lalu.

Futurisation sudah, sedang, dan akan terus terjadi di pasar.

Artinya, pasar yang menjadi ajang persaingan para supplier untuk menarik perhatian demander jadi berubah terus.

The Future is Today.

Yesterday is Vertical Silo, di mana orang marketing cuma bertugas untuk mengelola image dan menjual. Sedang orang finance dan accounting menghitung biaya investasinya dan menghitung untung-rugi.

Sekarang tidak bisa lagi tersekat-sekat seperti itu.

Sebenarnya bukan cuma sekat-sekat vertikal antar departemen seperti marketing dan finance-accounting saja yang perlu dihilangkan. Sekat-sekat vertikal lainnya yang ada dalam perusahaan juga perlu dihilangkan, seperti yang dikatakan oleh Prof. Ranjay Gulati dalam artikelnya ” Silo Busting” pada Harvard Business Review edisi Mei 2007.

Jadi, di era New Wave Marketing, everyone is marketer.

Semua orang akan melayani customer, langsung ataupun tidak langsung. Marketer juga harus bisa bertanggung-jawab terhadap return dari program marketing yang dijalankannya.

Kompetisi di New Wave Landscape ini memang memerlukan semangat “Change We Can Believe In” dalam mengubah paradigma kita semua.

Bagian 9

Country First vs People’s President

Minggu, 7 September 2008 | 00:31 WIB

MENGIKUTI Republican National Convention (RNC) di Minneapolis-Saint Paul memang terasa bedanya dengan Democratic National Convention (DNC) di Denver.

John McCain bisa menyusul rating Barack Obama di polling dengan cara mengkontraskan dirinya.

Di DNC, Obama dan pembicara lain selalu menekankan bahwa Demokrat akan memberikan presiden yang merakyat. Sedangkan di RNC, John McCain dan pendukungnya justru terus-menerus menekankan bahwa negara dan patriotisme adalah segalanya.

Karena McCain adalah mantan tawanan perang di Vietnam, maka inilah modal terbesarnya yang bisa dikembangkan jadi tema kampanye.

Sedangkan George W. Bush yang sekarang lagi jadi ”lame duck president” mengingatkan bahwa McCain yang pahlawan perang inilah yang nantinya bisa menjaga Amerika dari terorisme.

Bahkan Joe Lieberman, senator Independen yang mantan running mate John Kerry dari Demokrat empat tahun lalu, tidak segan-segan mengatakan bahwa McCain adalah calon presiden yang dihormati di dalam negeri dan ditakuti musuh.

Selain itu, musik-musik heroik yang berirama mars terus-menerus dimainkan di RNC dan banyak veteran perang dengan peci khasnya hadir di situ.

Benar-benar kontras dengan DNC yang selalu berirama kerakyatan.

Stadion yang dipakai sama-sama penuh, tapi yang lebih penting adalah media elektronik dan Internet.

CNN dan Fox menyiarkan acara tersebut ke seluruh dunia. Bahkan, TV non-Amerika seperti BBC dan Al Jazeera juga menyiarkannya.

Belum lagi kalau kita bicara radio dan suratkabar.

Yang lebih seru lagi tentunya Internet.

Lewat Blackberry, saya bisa terus mengikuti perkembangan persaingan politik itu dari mana pun.

Termasuk reaksi dari publik dan lawan mereka.

Itulah New Wave Landscape yang bersifat Digital, Global, dan Future seperti telah dibahas kemarin.

Nah, para New Wave Marketer, sudah waktunya Anda belajar dari para politisi dalam me-marketing-kan idenya.

Apapun yang Anda katakan tentang produk Anda bisa direaksi dengan cepat dan instan oleh pesaing dan publik.

Lihat saja, bagaimana dengan gampangnya LSM mengkritik suatu produk tertentu secara terbuka.

Publik yang komplain tidak usah menunggu surat pembacanya dimuat oleh media massa, tapi malah bisa membuat media mereka sendiri. Kalau tidak puas terhadap suatu produk atau servis, orang tinggal mengirim e-mail ke milis atau berkomentar di blog.

Data terkini dari Technorati menunjukkan bahwa ada 175 ribu blog baru yang diciptakan setiap hari; sehingga saat ini tercatat ada 112,8 juta blog! Selain itu, para blogger ini juga memasukkan post baru sebanyak 1,6 juta per hari.

Tentu saja, blog-blog ini isinya macam-macam.

Ada yang merupakan blog dari fans berat sebuah merek. Misalnya saja ”The Nokia Blog” yang dibuat oleh Mark Guim. Mahasiswa Universitas Pace AS berusia 23 tahun ini bukanlah karyawan Nokia dan dia juga tidak dibayar oleh Nokia. Namun, saking nge-fans-nya dia terhadap produk-produk Nokia, Guim pun membuat blog yang sangat populer di kalangan pengguna Nokia ini.

Namun, tidak sedikit pula blog yang mengkritik merek tertentu. Yang paling terkenal adalah blog ”The Buzz Machine” yang pernah mengkritik keras perusahaan raksasa komputer Dell.

Jeff Jarvis, seorang jurnalis senior Amerika yang membuat blog tersebut, pada Juni 2005 memasukkan post yang isinya mengkritik keras customer support Dell. Di dalam blog-nya tersebut, saking jengkelnya, ia menggunakan istilah yang kemudian sangat terkenal, ”Dell Hell”.

Tanggapannya ternyata luar biasa. Sampai-sampai, komplain Jarvis tersebut, hanya dalam waktu dua hari setelah muncul di blog-nya, kemudian dipublikasikan di surat kabar The New York Times dan juga diterbitkan di majalah Business Week!

Menakjubkan, bukan, bagaimana seseorang lewat blog-nya mampu mempengaruhi citra sebuah perusahaan raksasa sekelas Dell?

Jadi, jangan pernah anggap sepele pendapat-pendapat tentang merek atau produk Anda yang ada di Internet, khususnya di blogosphere!

Kejadian di satu tempat juga dengan cepat merambat kemana-mana karena globalisasi informasi.

Mendadak saja, masa lalu produk atau brand kita jadi kurang relevan.

Yang lebih penting adalah, apakah produk atau brand kita masih relevan di masa depan.

Percuma saja Anda membangga-banggakan kehebatan produk Anda di masa lalu. Karena, cerita tentang kehebatan itu bisa hilang dalam sekejap mata lewat Internet seperti contoh ”Dell Hell” tadi.

Dengan demikian, kalau Anda mau jadi New Wave Marketer jelas harus jadi Digital Marketer, Global Marketer maupun Future Marketer!

Walaupun produk yang dijual cuma produk non-digital, lokal, dan masih produk masa lalu.

Bagian 10

Good Cop, Bad Cop and Ugly Cop

Senin, 8 September 2008 | 00:33 WIB

KALAU Anda nonton film-film Hollywood yang bertemakan action, hampir bisa dipastikan Anda akan selalu mendapatkan karakter good cop dan bad cop.

Orang-orang Hollywood memang paling suka mengkontraskan polisi yang baik dengan polisi yang jelek.

Polisi baik digambarkan selalu mematuhi aturan yang ada, jujur, dedikatif, dan bersikap profesional. Play by the book istilahnya.

Sementara, polisi jelek digambarkan suka menangkap orang tanpa alasan yang jelas atau suka menyiksa tahanan yang sedang diperiksa. Polisi jelek juga sering merasa sok berkuasa mentang-mentang dia punya power.

Tapi, teman-teman saya yang pernah ikut pelatihan di FBI Academy di Amerika bilang bahwa di sana ada istilah ugly cop juga.

Wah, ini bukan sekadar polisi yang cuma kasar dan sok kuasa. Polisi seperti ini malah jadi backing mafia judi dan obat terlarang. Polisi buruk seperti ini justru lebih berbahaya daripada polisi jelek. Kalau polisi jelek biasanya bisa langsung kelihatan dari luar. Sementara, karena saking lihainya, banyak di antara ugly cop ini yang tidak ketahuan belangnya. Dari luar nampak baik, namun ternyata di belakang ulahnya sangat buruk.

Nah, di New Wave Landscape yang berorientasi serba Digital, Global, dan Future ini juga begitu.

Jangan kaget kalau para kompetitor Anda ada tiga tipe juga: Good Competitors, Bad Competitors, dan Ugly Competitors.

Kalau pesaing Anda adalah good competitors, akan terjadi persaingan yang sehat, fair competition. Pasar akan membesar secara alamiah. Namun, jika pesaing Anda adalah bad competitors atau malah ugly competitors, situasinya bisa malah runyam. Bukan hanya Anda yang akan terkena dampaknya, namun secara keseluruhan pasar bisa rusak.

Persaingan yang sehat terjadi ketika lapangan permainannya sama datar. Artinya, semua pemain berada pada posisi yang sejajar, tidak ada yang lebih tinggi atau lebih rendah. Kita bisa menang karena kita memang lebih unggul daripada yang lain, bukan karena kita menjelek-jelekkan lawan atau bermain kasar.

Teknologi Internet memungkinkan terjadinya fair competition ini. Situs eBay misalnya. Bila kita menjual suatu produk, kita juga bisa melihat produk serupa yang ditawarkan oleh orang lain alias pesaing kita di situs tersebut. Kita bisa tahu harga, kualitas produk, atau lamanya waktu pengiriman dari pesaing kita tersebut. Semuanya serba transparan.

Sementara, bad competition dan ugly competition juga bisa terjadi di Internet.

Salah satu kasus bad competition misalnya ketika Microsoft dianggap melakukan monopoli dengan menyertakan web browser Internet Explorer ke dalam sistem operasi Microsoft Windows-nya pada sekitar tahun 1998. Hal ini dianggap akan mematikan produk web browser lainnya seperti Netscape Navigator ataupun Opera. Walaupun akhirnya kasus ini bisa terselesaikan dengan baik, nama Microsoft sempat mendapatkan sorotan negatif.

Kasus lainnya terjadi sekitar pertengahan 2006 antara Yahoo! China dan Qihoo, portal Internet asal China. Qihoo, yang dipimpin oleh Zhou Hongyi, mantan eksekutif Yahoo!, meluncurkan spyware software yang mengidentifikasi salah satu fitur Yahoo! sebagai software yang berbahaya (malware). Yahoo! pun menuntut Qihoo karena dianggap melakukan kompetisi yang tidak sehat. Sebagai balasan, Hongyi gantian menuntut Yahoo! karena dianggap mencemarkan nama baiknya.

Sementara, kasus ugly competition juga tidak banyaknya.

Saat Olimpiade Beijing lalu misalnya, ada dua situs yang seolah-olah merupakan situs resmi untuk penjualan tiket secara online. Situs www.beijingticketing.com dan www.beijing-2008tickets.com tersebut ternyata bukanlah situs resmi, dan akhirnya dimatikan (shut-down), namun sempat menipu banyak orang dan meraup jutaan dollar AS.

Di Indonesia sendiri kasus yang mirip pernah terjadi. Beberapa tahun lalu pernah ada situs-situs gadungan dari Klik BCA. Situs gadungan ini nama domainnya memang sengaja dibuat mirip dengan nama domain situs aslinya sehingga orang yang salah ketik sedikit saja akan masuk ke situs gadungan tersebut. Untungnya hal ini segera disadari oleh pihak BCA dan situs-situs gadungan tersebut sekarang telah dimatikan.

Memang, dunia maya membuka peluang ke semua orang tanpa kecuali. Mereka yang berniat buruk pun bisa memanfaatkan teknologi Internet ini untuk mengganggu perusahaan Anda dengan berbagai cara.

Namun, walaupun ada bad competitors dan ugly competitors, Anda tetap jangan ikut-ikutan main kotor.

Percayalah, di era New Wave Marketing ini, dengan semakin transparan dan horisontalnya lapangan permainan serta semakin pintarnya pelanggan, hanya mereka yang bersaing dengan fair-lah yang akan survive.

Bagian 11

From Thai Boxing to American Wrestling

Selasa, 9 September 2008 | 00:26 WIB

DARI tinju ala Thailand sampai ke gulat gaya Amerika.

Adalah Pak I Nyoman G. Wiryanata, Direktur Konsumer PT Telkom Indonesia, yang mengatakan istilah itu kepada saya.

Beliau ingin menggambarkan betapa kacaunya persaingan di dunia marketing saat ini, khususnya di industri telekomunikasi di Indonesia.

Bagaimana tidak. Barangkali susah dicari suatu negara yang jumlah operatornya sebanyak Indonesia. Kalau saya tidak salah catat, saat ini ada 10 operator seluler di Indonesia, baik yang berbasis GSM maupun CDMA. Mereka adalah: Telkomsel, Indosat, XL, Telkom (Flexi), Bakrie Telecom (Esia), Mobile 8 (Fren), Smart, Sampoerna Telekomunikasi (Ceria), Hutchison CP (3/Three), dan Natrindo Telepon Seluler (Axis).

Para operator tersebut melihat bahwa Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA) di industri telekomunikasi di Indonesia ini memang masih sangat tinggi. EBITDA ini merupakan metrik yang biasa digunakan untuk menghitung kinerja keuangan dan mengevaluasi tingkat profitabilitas sebuah perusahaan beraset besar seperti dalam industri telekomunikasi. Semakin tinggi nilai EBITDA-nya, berarti perusahaan atau industri tersebut semakin bagus kinerja keuangannya.

Berdasarkan laporan terkini dari lembaga Research and Markets yang berjudul ”2Q08 Indonesia Mobile Forecast, 2008 – 2010: Indonesia will continue to be the most profitable mobile market in East Asia”, EBITDA industri telekomunikasi seluler di Indonesia diperkirakan akan mencapai angka 64% pada tahun 2010.

Selain itu, tingkat penetrasi telekomunikasi seluler di Indonesia diperkirakan juga akan terus meningkat. Dari sekitar 50,7% pada tahun 2008 ini menjadi 62,7% pada tahun 2010. Jumlah pelanggan juga akan meningkat dari 115,6 juta pada tahun 2008 ke 146,5 juta pelanggan pada tahun 2010.

Coba, sekarang siapa yang tidak tergiur melihat angka-angka tersebut?

Karena itu, semua pemain mati-matian untuk meraih pangsa pasar (market share) dari segi jumlah pelanggan yang sebesar-besarnya. Strategi pemasaran yang kemudian digunakan adalah dengan melakukan perang harga yang tak terkendali. Semua operator seluler berlomba-lomba mengiklankan dirinya sebagai yang paling murah lewat media cetak, elektronik, maupun media luar ruang.

Perang harga ini memang bukan semata karena secara internal para operator seluler tersebut bisa melakukan pengurangan biaya. Tarif komunikasi seluler, baik percakapan maupun layanan SMS, memang sudah diturunkan oleh pemerintah sejak 1 April 2008 lalu. Jadi, karena secara industri tarifnya turun, para operator seluler juga mengikutinya.

Namun celakanya, iklan-iklan perang tarif yang dibuat sudah kebablasan. Ada yang menyerang operator lain walaupun secara tersamar. Informasi yang ada dalam iklan tersebut juga kadang menyesatkan, sehingga banyak menimbulkan protes dari pelanggan.

Karena itulah, Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) turun tangan mengingatkan para operator tadi. Iklan yang ada tidak boleh melampaui batas etika dan tidak boleh memberikan informasi yang kurang lengkap sehingga terjadi misinterpretasi di kalangan konsumen. Selain itu, walaupun terjadi perang tarif, namun kualitas layanan harus diutamakan dan tidak boleh terganggu.

Persaingan di industri telekomunikasi seluler di Indonesia ini memang sudah agak kacau.

Mengambil ilustrasi dari olahraga tinju dan gulat, kita bisa melihat tiga tingkat persaingan.

Yang pertama adalah Traditional Boxing. Semua orang—petinju, wasit, hakim, pelatih, penonton—ikut aturan. Petinju hanya dapat nilai kalau tinjunya kena muka lawan.

Kalau yang ditinju kepala bagian belakang atau perut bagian bawah, nggak dihitung, bahkan bisa diperingatkan wasit dan dikurangi nilainya. Selain itu, juga tidak boleh menggunakan kaki untuk menendang lawan.

Nah, persaingan tingkat kedua adalah Thai Boxing. Ini lain lagi ceritanya. Sekarang boleh menggunakan kaki untuk menendang lawan secara legal. Tapi, di sini pertarungannya masih berlangsung relatif terkendali karena masih ada aturan yang dipatuhi.

Tapi, kalau persaingannya sudah mencapai tingkat American Wrestling, wow, kacau sekali.

Tidak jelas, siapa kawan siapa lawan. Yang tadinya kawan bisa jadi lawan. Semua benda mulai dari meja, kursi, palu, sampai tangga besi bisa digunakan untuk menghantam lawan.

Lawan juga bisa diuber sampai di luar arena pertandingan. Wasitnya bisa ikut-ikutan dipukul.

Benar-benar kacau, karena nyaris tidak ada aturan yang berlaku.

Nah, tentu tidak ada yang menginginkan persaingan seperti American Wrestling ini, bukan?

Bukan hanya pemain yang akan repot karena bisa menggerus profit. Pelanggan juga dirugikan karena kualitas layanan bisa terganggu. Secara industri juga bisa berdampak negatif karena bisa menimbulkan oligopoli.

Bagian 12

The Naked Truth of Competitor Intelligence

Rabu, 10 September 2008 | 00:07 WIB

ANDA sudah pernah nonton film Hong Kong yang berjudul Infernal Affairs?

Di film itu dikisahkan terjadi penyusupan pada pihak kepolisian dan pihak mafia yang saling bermusuhan. Karakter yang diperankan Andy Lau, yang sebenarnya adalah anak didik si bos mafia, berhasil menjadi petinggi kepolisian. Sebaliknya, karakter yang diperankan oleh Tony Leung yang sebenarnya adalah polisi, berhasil menjadi orang kepercayaan si bos mafia.

Film ini memang ceritanya sangat menarik, dan sangat laris di Hong Kong. Sampai-sampai kemudian dibuatkan versi Hollywood-nya oleh sutradara terkenal Martin Scorcese. Film yang diberi judul The Departed itu bahkan memenangkan Piala Oscar untuk film terbaik pada Februari 2007.

Itulah film yang menggambarkan pentingnya peranan competitor intelligence (CI).

CI ini bukan hanya ada pada masa modern seperti sekarang ini. Sejak dua ribu lima ratus tahun lalu, ahli strategi militer dari China, Sun Tzu, sudah mengatakan pentingnya mengenali musuh kita selain diri kita sendiri.

Lengkapnya, dalam karya klasiknya The Art of War, Sun Tzu bilang: kalau kita tahu tentang musuh kita dan juga tahu tentang diri kita sendiri, kita tidak perlu takut menghadapi ratusan pertempuran. Sementara kalau kita hanya tahu tentang diri kita namun tidak tahu tentang musuh kita, kita bisa menang atau kalah. Tapi, kalau kita tidak tahu apa-apa tentang diri kita dan tentang musuh kita, kita pasti akan selalu menderita kekalahan.

Nah, CI ini bukan hanya berlaku dalam dunia militer atau kepolisian saja. Dalam dunia marketing pun, yang namanya CI punya peranan strategis.

Marketer sering terlalu berkonsentrasi pada pengembangan produknya dan mengabaikan faktor-faktor eksternal. Riset tentang pesaing—dan juga pelanggan—masih dianggap kurang penting karena marketer sudah terlanjur sangat yakin akan keunggulan produknya sendiri.

Paradigma inward-looking seperti ini tidak bisa dipertahankan lagi karena perubahan lanskap bisnis eksternal berlangsung sangat cepat.

Bayangkan jika kita sudah mengetahui terlebih dahulu produk pesaing kita sebelum produk itu diluncurkan ke pasar. Kita bisa mengantisipasinya dengan segera, baik dari sisi produk, distribusi maupun komunikasi.

Sebaliknya, jika pesaing sudah mengetahui rahasia dapur kita, dengan sekejap keunggulan yang kita miliki bisa sia-sia. Pesaing kita akan dengan mudah menirunya.

Maka, selain CI, kita juga perlu menerapkan counter CI untuk melindungi diri kita dari intaian pesaing.

Namun, kita tidak boleh menghalalkan segala cara untuk mendapatkan informasi tentang kompetitor. CI yang kita lakukan harus legal dan etis, artinya tidak melanggar peraturan tertulis dan tidak tertulis yang ada.

Banyak cara dan sumber yang legal dan etis yang bisa digunakan untuk mendapatkan informasi tentang pesaing kita.

Sumber informasi yang paling gampang dan cepat apalagi kalau bukan Internet; kita tinggal melakukan googling tentang pesaing kita.

Selain situs perusahaan pesaing, informasi juga bisa didapatkan dari situs-situs media massa seperti KOMPAS.com ini. Informasi juga bisa dicari pada situs-situs lembaga riset, milis, atau blog.

Kita juga bisa memanfaatkan aplikasi-aplikasi yang bertebaran di Internet untuk memantau informasi tentang pesaing kita. Salah satunya adalah Google Reader, yang bisa memantau informasi terbaru yang muncul di situs-situs yang sudah kita tentukan. Ini tentunya akan lebih menghemat waktu karena kita tidak perlu mem-browsing ke banyak situs.

Informasi yang ada di milis atau blog bisa jadi malah informasi yang bersifat rahasia dan terkini. Hal ini bisa terjadi karena belum semua orang sadar akan tingkat pentingnya suatu informasi, sehingga secara tidak sengaja ia membocorkan rahasia perusahaan ke publik lewat Internet.

Repot bukan, jika ini justru terjadi pada perusahaan kita? Nah, ini menunjukkan bahwa secanggih apapun teknologi yang digunakan, ujung-ujungnya adalah manusianya juga.

Cara lainnya untuk melakukan CI bisa dilakukan dengan merekrut mantan karyawan pesaing kita. Lewat cara ini, kita akan bisa mendapatkan tacit knowledge tentang pesaing kita.

Hal ini pernah dilakukan Google pada pertengahan 2005 ketika perusahaan itu merekrut mantan eksekutif Microsoft, Kai-Fu Lee, untuk memimpin bisnis Google di China. Peristiwa ini sempat membuat Microsoft berang dan menuntut Google dan mantan karyawannya itu ke pengadilan karena dianggap melanggar non-compete agreement.

Memang, persaingan di era New Wave Marketing ini semakin sengit dan kacau. Driving force-nya memang lagi-lagi adalah teknologi. Di New Wave Landscape yang semakin transparan ini, kita bisa dengan lebih mudah dan cepat mendapatkan informasi tentang pesaing kita. Sebaliknya, pesaing kita pun bisa melakukan hal yang sama terhadap diri kita.

Bagian 13

The Seven Steps to Nirvana

Kamis, 11 September 2008 | 00:23 WIB

“A business does more than transact. It communicates. It collaborates. It innovates.”

Itulah yang dikatakan Mohan Sawhney dan Jeff Zabin dalam bukunya, The Seven Steps to Nirvana.

Buku ini judulnya memang bisa membingungkan. Mungkin ada yang mengira buku ini tentang spiritualisme.

Padahal sebenarnya, buku ini membahas tentang manfaat e-business (baca: teknologi) dalam sebuah perusahaan. Kata “nirvana” bermakna bahwa kalau sebuah perusahaan bisa menjalankan tujuh langkah yang ada dalam buku ini, niscaya perusahaan tersebut akan mampu mencapai puncak tertinggi dan jadi pemenang.

Kedua penulis mengatakan hal tersebut pasca meletusnya gelembung dotcom pada sekitar tahun 2000. Sawhney dan Zabin bilang, teknologi semahal dan secanggih apapun yang dipraktikkan dalam e-business tidak akan berarti apa-apa jika kita tidak menjalankan langkah-langkah yang tepat.

Prinsipnya, e-business haruslah tetap customer-centric, bukan technology-centric.

Inilah yang rupanya kurang diperhatikan oleh para dotcom entrepreneurs saat itu. Mereka kalah bersaing dan akhirnya terjadilah peristiwa dotcom bust. Padahal, teknologi yang digunakan mereka sudah sangat canggih. Modal juga melimpah ruah dengan hadirnya venture capital di mana-mana.

Namun, tetap saja banyak perusahaan dotcom yang kalah bersaing dan akhirnya mati.

Sawhney dan Zabin bilang, penerapan teknologi haruslah selalu menghasilkan satu atau lebih dari empat kemungkinan berikut: pengurangan biaya (cost reduction), peningkatan pendapatan (revenue expansion), pengurangan waktu (time reduction), dan/atau peningkatan relasi (relationship enhancement).

Nah, jadi gampangnya, kalau teknologi yang Anda gunakan tidak mampu menghasilkan salah satu dari keempat hal di atas, berarti Anda menerapkan teknologi yang keliru.

Untuk mencapai hal-hal tersebut, ada tujuh langkah yang harus dilakukan. Pertama adalah menentukan visi terlebih dahulu. Kemudian proses evolusi agar perusahaan siap menerapkan teknologi. Lalu perumusan strategi. Disusul berturut-turut sinkronisasi, penyusunan infrastruktur, kapitalisasi, dan penyiapan organisasi.

Visi memang harus diletakkan pertama kali. Proyek Iridium dari Motorola pada akhir 1990-an misalnya, gagal karena visi yang salah.

Proyek tersebut bertujuan menyediakan telepon seluler dengan kemampuan jelajah (roaming) global pada mainstream market. Intinya, tidak ada lokasi di dunia ini yang bisa luput dari jangkauan Proyek Iridium ini. Namun pasar ternyata tidak meresponnya.

Coba, bayangkan, berapa banyak sih, pelanggan telepon seluler yang punya kebutuhan komunikasi global. Apalagi harga hand-set-nya jauh lebih mahal ketimbang harga hand-set telepon seluler biasa saat itu.

Visi bisnisnya memang kurang tepat. Daripada menyasar mainstream market, seharusnya Proyek Iridium ini menyasar pasar-pasar ceruk (niche) seperti para geologist atau personel militer yang berada di lokasi-lokasi terpencil.

Karena visi yang keliru inilah, Proyek Iridium akhirnya dinyatakan bangkrut pada tahun 1999. Padahal investasi yang dikeluarkan sudah mencapai 5 milyar dollar AS!

Langkah lainnya adalah strategi. Berpikir secara strategis tentang e-business adalah berpikir lebih sebagai seorang arsitek, bukan insinyur. Arsitektur harus didahulukan ketimbang engineering.

Maksudnya, kita harus berpikir tentang skema besar di mana bisnis tersebut disusun, bukan fokus kepada komponen individual atau proses bisnisnya. Arsitek berpikir secara sintesis, sementara insinyur berpikir secara analitis.

Pada Januari 1999, Jack Welch, CEO GE, meluncurkan program “Destroy Your Business” di GE. Setiap unit menganalisis pesaing masing-masing yang berkaitan dengan e-business. Kemudian, masing-masing unit itu bertindak seolah-olah sebagai pesaing tersebut dan membuat rencana bisnis untuk “menghancurkan” GE.

Setelah itu, pada tahap selanjutnya, barulah unit-unit GE itu menyusun program, bagaimana arsitektur bisnis yang ada sekarang akan diubah untuk menanggapi ancaman ini.

Hasilnya? Semua unit bisnis GE tadi akhirnya mampu menemukan cara baru dan kreatif untuk meraih pelanggan baru dan melayani pelanggan lama dengan lebih baik.

Inilah yang dimaksud berpikir sebagai seorang arsitek. Welch mencoba melihat dan mendesain “bangunan” bisnis yang ada secara keseluruhan terlebih dahulu dengan menempatkan pesaing sebagai bagian dari bisnis. Barulah kemudian ia mengkonstruksi bisnisnya kembali untuk bisa bekerja lebih baik.

Memang, dalam era New Wave Marketing yang semakin transparan dan semakin mudah mendapatkan informasi ini, pesaing justru bisa menjadi “mitra” yang sangat berharga untuk pengembangan bisnis kita. Kalau kita tahu kemampuan pesaing, dengan sendirinya kita juga bisa meningkatkan kemampuan kita agar tidak didahului oleh pesaing.

Bagian 13

Battling for Profit: Google vs Yahoo!

Jumat, 12 September 2008 | 00:09 WIB

MANA yang lebih penting: profit atau pangsa pasar (market share)?

Bagi saya, profit lebih penting, karena profitlah yang sebenarnya merupakan modal bagi perusahaan untuk bisa berkembang.

Namun, masih banyak orang yang menganggap bahwa pangsa pasarlah yang harus dikejar.

Ini terjadi karena dulu ada istilah yang namanya Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Istilah ini sebenarnya merupakan judul laporan dari lembaga Strategic Planning Institute di Amerika. Laporan tersebut menyimpulkan bahwa profitabilitas perusahaan akan meningkat seiring dengan meningkatnya pangsa pasar perusahaan tersebut.

Namun, laporan PIMS ini ternyata tidak seluruhnya benar.

Di Jepang, banyak perusahaan yang hancur karena mereka berebut pangsa pasar at any cost, dan berharap profit akan datang kemudian.

Dalam bukunya, Can Japan Compete?, Michael E. Porter dkk. bilang bahwa salah satu penyebab kemandekan ekonomi Jepang sejak pertengahan 1980-an adalah karena perusahaan-perusahaan Jepang lebih mengejar ekspansi pasar ketimbang memikirkan masalah profitabilitas.

Perusahaan-perusahaan Jepang menganut falsafah lifetime employment. Jadi, ekspansi bisnis adalah suatu keharusan untuk menampung tenaga kerja yang terus bertambah.

Sementara dari sisi kepemilikan saham, 60% sampai 70% saham dari mayoritas perusahaan-perusahaan Jepang dimiliki oleh institusi-institusi yang relatif stabil dan bersahabat, seperti bank, perusahaan asuransi, dan perusahaan terafiliasi (keiretsu). Para pemegang saham seperti ini juga jarang memperjualbelikan sahamnya.

Struktur kepemilikan seperti ini mendorong para manager untuk lebih fokus kepada pertumbuhan, bagaimana menciptakan lebih banyak bisnis untuk perusahaan-perusahaan terafiliasinya.

Tak heran jika perusahaan Jepang sekarang ini seperti kehilangan daya saing dan pamornya dari perusahaan-perusahaan Korea Selatan dan China.

Jadi, profit atau bottom line tetaplah merupakan fondasi dari bisnis. Tanpa profit, perusahaan tidak bisa berkembang dan akhirnya akan ditinggalkan oleh tiga stakeholders utamanya: customer, people, dan investor.

Namun, bagaimana dengan era New Wave sekarang ini?

Sebelumnya, saya ingin membahas dulu tentang meletusnya gelembung dotcom.

Pada akhir 1990-an dan awal tahun 2000, banyak orang mendirikan perusahaan dotcom. Tingkat suku bunga yang relatif rendah pada tahun 1998-1999 mendorong orang untuk berinvestasi di bisnis dotcom. Selain itu, mereka juga tergiur melihat valuasi saham perusahaan-perusahaan dotcom yang sangat tinggi.

Padahal, model bisnis mereka belum jelas. Nilai saham yang tinggi itu pun sebenarnya lebih disebabkan oleh spekulasi individual ketimbang indikasi prospek bisnis perusahaan-perusahaan dotcom tersebut.

Akhirnya, pecah juga gelembung dotcom ini. Semua orang serentak menjual saham-sahamnya di NASDAQ ketika profit yang diharapkan tidak kunjung tiba.

Letusan gelembung dotcom ini akhirnya mengakibatkan hilangnya sekitar 5 triliun dollar AS nilai pasar (market value) dari perusahaan-perusahaan teknologi selama periode Maret 2000 sampai Oktober 2002!

Nah, sekarang bisnis Internet sudah lebih matang. Perusahaan-perusahaan yang mampu bertahan adalah yang revenue model-nya jelas, seperti eBay, Amazon.com, Yahoo!, dan Google.

Jadi, bukan sekadar asal masuk Internet, tapi bottom line-nya belum jelas.

Coba kita simak dua raksasa Internet saat ini: Google dan Yahoo!

Revenue yang diperoleh Google 99%-nya berasal dari iklan. Sejumlah aplikasi iklan seperti AdWords, AdSense, Pay-per-Click (PPC) memberikan pemasukan sebesar 10,492 miliar dollar AS kepada Google pada tahun 2006. Sisa pemasukan berasal dari layanan-layanan lain seperti Google Answers dan produk-produk untuk enterprise.Sementara revenue Yahoo! sekitar 88% berasal dari layanan marketing, yang sebagian besar dari search advertising. Ini mirip-mirip dengan Google. Sisanya berasal dari layanan-layanan seperti Yahoo! Domains, Yahoo! Web Hosting, Yahoo! Merchant Solutions, Yahoo! Business Email, dan Yahoo! Store.

Yahoo! memang agak terlambat menemukan model bisnisnya sehingga kurang sesukses Google. Walaupun lahir lebih dulu dan sudah jauh lebih populer ketimbang Google (baca: menguasai pangsa pasar) saat itu, Yahoo! masih mengalami kesulitan keuangan.

Pada Januari 2008 lalu Yahoo! mengumumkan PHK kepada 1000 orang atau sekitar 7% dari total karyawan. Karena harga sahamnya yang terus melemah beberapa waktu belakangan ini, Yahoo! pun menjadi sasaran akuisisi sejumlah perusahaan seperti Microsoft dan News Corp., walaupun masih tetap belum terjadi deal sampai saat ini.

Nah, ini membuktikan bahwa di era New Wave Marketing ini profit masih tetap nomor satu. Percuma saja menjadi raja di pasar jika tidak mampu menghasilkan profit.

Bagian 15

When David Kills Goliath: AirAsia Vs Malaysia Airlines

Sabtu, 13 September 2008 | 00:24 WIB

ANDA tahu legenda David vs Goliath? Kisah yang sangat terkenal ini terdapat baik pada Kitab Injil maupun dalam Al Quran. Kalau dalam Al Quran, nama tokohnya masing-masing adalah Daud dan Jalut.

Dikisahkan bahwa David, seorang pemuda penggembala yang bertubuh kecil serta hanya bersenjatakan ketapel dan batu, berhasil membunuh Goliath, seorang raja berbadan tinggi besar yang memakai baju besi serta bersenjata lengkap. Setelah berhasil mengalahkan Goliath, David pun kemudian dipilih menjadi raja oleh rakyatnya.

Kisah ini menunjukkan bahwa kecerdikan lebih penting daripada kekuatan fisik. Bagi saya, kisah ini mirip dengan apa yang terjadi antara AirAsia dan Malaysia Airlines (MAS). AirAsia layaknya David yang menantang sang Goliath, MAS.

Bagaimana tidak. Dibanding MAS yang didirikan tahun 1947, AirAsia tergolong maskapai penerbangan baru. Walaupun sebenarnya sudah didirikan sejak tahun 1993, AirAsia bisa dibilang baru benar-benar lahir sejak Desember 2001. Ketika itu, Tony Fernandes lewat perusahaan Tune Air Sdn Bhd-nya membeli AirAsia dari pemilik lama, DRB-Hicom, sebuah konglomerasi yang dimiliki oleh Pemerintah Malaysia, senilai hanya 1 ringgit Malaysia!

Ini bisa terjadi karena AirAsia saat itu memiliki utang yang luar biasa besarnya. Fernandes kemudian berhasil melakukan corporate turnaround dan membuat AirAsia mulai meraup keuntungan sejak tahun 2002.

Strategi utama yang dibuat Fernandes adalah dengan menentukan positioning AirAsia sebagai low fares airlines. Ketika di-relaunch, AirAsia langsung menyodorkan tarif promosi sebesar 1 ringgit Malaysia!

Dengan tag line “Now Everyone Can Fly”-nya, kehadiran Air Asia mendapat sambutan yang luar biasa dari masyarakat kebanyakan yang belum pernah naik pesawat sama sekali.

AirAsia memang mati-matian mempertahankan struktur biayanya serendah mungkin. Saya sendiri pernah diajak oleh Tony Fernandes ke kantornya, dan dia dengan bangga bilang bahwa kantornya adalah “The Smallest Airlines Office in the World”.

Tony Fernandes memang orang yang unik. Ia tidak punya pengalaman atau latar belakang pendidikan di bidang penerbangan. Ia adalah akuntan yang suka bermain musik. Sebelum mengelola AirAsia, Fernandes menjadi salah seorang eksekutif pada Warner Music Group.

Di atas semuanya, Fernandes memang marketer tulen. Ia menjalankan strategi marketing-nya dengan konsisten. Ia berupaya mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu agar bisa memberikan harga tiket yang murah kepada penumpang. AirAsia pun menerapkan sistem tanpa tiket dan tanpa nomor kursi kepada penumpang.

AirAsia juga memelopori penggunaan internet sebagai channel. Ini jelas dapat menekan biaya karena berarti AirAsia tidak perlu mengeluarkan komisi untuk travel agent.

Iklan-iklannya juga bersifat langsung, hanya menampilkan rute penerbangan beserta tarifnya yang murah; dan konsisten dengan warna merah sebagai warna korporatnya. Untuk memperkuat mereknya, AirAsia pun tidak segan-segan mensponsori klub sepak bola Manchester United dan tim Formula Satu AT&T Williams.

Semua itu adalah langkah cerdik AirAsia sehingga mampu menyetir persaingan. AirAsia bahkan dianggap sebagai “the people’s airlines” oleh orang Malaysia. Tony Fernandes menjadi sosok “the people’s hero” karena dianggap mampu memberikan kebanggaan kepada bangsa Malaysia. Jika Anda perhatikan, di hidung pesawat AirAsia Malaysia ada bendera Malaysianya.

Kisah AirAsia ini memang agak kontras dengan MAS. Selama beberapa tahun belakangan, MAS mengalami kerugian yang tidak sedikit. Pada tahun 2005 misalnya, kerugiannya bahkan mencapai 1,3 milyar RM!

MAS yang seharusnya flag carrier berubah jadi lost carrier karena rugi terus. Hal ini mengakibatkan MAS terpaksa memotong sejumlah rute penerbangannya, terutama penerbangan jarak jauh seperti ke Eropa.

Pemerintah Malaysia sebagai pemilik MAS pun turun tangan dengan menyuntikkan sejumlah modal dan melakukan pergantian pucuk kepemimpinan. Di bawah kepemimpinan Datuk Idris Jala, CEO baru yang dilantik pada Desember 2005, pelan-pelan MAS mulai bangkit. Sejumlah program turnaround dilakukan sehingga MAS pun mulai mencatat keuntungan.

MAS juga “berani” membuat program Everyday Low Fares sejak awal Mei 2008. Iklan dengan warna latar merah ini sangat mirip dengan iklan AirAsia sehingga bisa membuat orang terkecoh.

Kisah AirAsia vs MAS ini memang sangat menarik karena walaupun MAS tidak mati seperti Goliath, ia harus mati-matian melawan “David” (AirAsia).

Kalau AirAsia adalah simbol horisontal karena bisa berkembang berkat dukungan masyarakat, maka MAS merupakan simbol vertikal. Walaupun rugi cukup lama, namun MAS bisa tetap survive karena dibantu Pemerintah Malaysia.

Inilah contoh nyata peperangan Legacy Airlines vs New Wave Airlines; Vertical vs Horizontal Airlines.

Bagian 16

The Never-Ending Cola War: Coke vs Pepsi

Minggu, 14 September 2008 | 00:10 WIB

PERANG antara Coca-Cola (Coke) dan Pepsi memang merupakan salah satu perang klasik dalam dunia pemasaran. Kedua merek ini di zaman Legacy Marketing dulu saling menyerang lewat iklan.

Salah satu iklan Pepsi pada era 1980-an ada yang berjudul “Earth: Sometime in the Future”. Digambarkan seolah-olah kondisi bumi di masa depan. Ada seorang guru yang membawa murid-muridnya berjalan-jalan ke sebuah situs arkeologi. Sambil berjalan-jalan, murid-murid tersebut minum Pepsi. Di sana mereka menemukan berbagai benda yang merupakan artifak dari masa lalu. Benda pertama adalah bola bisbol. Yang kedua adalah gitar.

Nah, benda ketiga yang ditemukan tidak jelas bentuknya karena sudah tertutup debu dan tanah. Sang guru lalu membersihkan benda tersebut, dan akhirnya benda tersebut menampakkan wujudnya yang asli. Murid-muridnya bertanya, benda apa itu? Dijawab oleh sang guru, “I have no idea.”Anda tahu benda apa itu? Ternyata itu adalah sebuah botol Coke! Iklan tersebut kemudian diakhiri dengan tulisan “Pepsi: The Choice of a New Generation.”

Kurang ajar, bukan? Memang, dari dulu Pepsi itu selalu membuat iklan-iklan komparasi yang “menghantam” Coke. Pepsi ingin mereposisi Coke sebagai kola yang kuno, kola-nya orang tua. Tapi, Coke juga tidak tinggal diam. Coke pernah membuat iklan untuk merespon kampanye “Pepsi Challenge” pada tahun 1985.

Ketika itu Pepsi pernah melakukan blind test. Orang diminta memilih, mana yang lebih mereka sukai dari dua minuman kola tanpa merek yang mereka minum. Kedua minuman itu nantinya diketahui masing-masing adalah Pepsi dan Coke. Hasilnya? Pepsi mengklaim bahwa kebanyakan orang lebih suka minum Pepsi ketimbang Coke.

Nah, selain merespon dengan mengeluarkan “New Coke” yang menjadi salah satu marketing failure paling terkenal itu, Coke juga sempat mengeluarkan iklan. Isinya membandingkan “Pepsi Challenge” dengan kisah dua ekor simpanse yang sedang memutuskan, bola tenis mana yang bulunya lebih banyak! Kurang ajar, bukan? Memang, perang antar kedua kola ini sudah berlangsung turun-temurun dan bahkan jadi menarik untuk dinikmati.

Saya sendiri pernah berkunjung ke museum Coke di Atlanta, Amerika Serikat. Museum yang namanya “The World of Coca-Cola” ini menampilkan sejarah Coke lengkap dengan iklan-iklannya yang terkenal dari masa ke masa. Iklan-iklan tersebut berasal dari seluruh dunia. Di sini juga ada botol Coke dari berbagai negara. Ditampilkan juga bagaimana pengaruh Coke terhadap pop culture. Ada benda-benda seni yang terbuat dari botol dan kaleng Coke, yang salah satunya adalah karya artis terkenal Andy Warhol.

Ini menunjukkan bahwa Coke menghargai keragaman budaya lokal dari masing-masing bangsa. Di China, nama Coca-Cola bahkan sengaja disesuaikan dan ditulis dengan empat karakter huruf Mandarin yang dieja sebagai “ke kou ke le” yang bisa diartikan sebagai “delicious happiness”.

Dalam soal budaya, Coke memang dianggap lebih berpengaruh ketimbang Pepsi. Tokoh Santa Claus yang kita kenal sekarang misalnya—seorang kakek tua berkumis dan berjanggut panjang berwarna putih dengan pakaian merah-putih—disebut-sebut dipopulerkan pertamakalinya oleh Coke pada tahun 1930-an lewat iklan-iklannya.

Sementara itu, Pepsi selalu berupaya menampilkan citra sebagai kola yang lebih muda daripada Coke. Pepsi selalu memanfaatkan selebritis yang dekat dengan anak muda pada masanya. Selebritis mulai dari Michael Jackson, Madonna, Britney Spears, David Beckham, Spice Girls, F4 sampai ke Jay Chow sempat menjadi brand endorsers Pepsi.

Perang kola ini terus berlanjut di era Internet. Pepsi meluncurkan kembali program “Pepsi Stuff” pada tahun 2005 lalu, yang kemudian direspon Coke dengan meluncurkan program “Coke Rewards”. Keduanya adalah loyalty program yang memberikan hadiah kepada pelanggan yang berhasil mengumpulkan sejumlah poin secara online.

Berbagai kisah di atas menunjukkan bahwa kedua merek sama-sama hebat. Mereka sama-sama ingin jadi merek yang horisontal. Kalau Coke menempuh cara lewat pendekatan budaya lokal, Pepsi ingin memposisikan dirinya sebagai mereknya anak muda yang selain merupakan simbol masa depan, juga merupakan simbol horisontal.

Tidak ada yang mau jadi Legacy Brand. Tidak ada yang mau jadi Vertical Brand. Inilah contoh produk komoditas. Produk yang bukan hanya low-technology, namun malah no-technology. Kedua produk ini juga sudah sangat kuno. Mereka sudah ada sejak tahun 1890-an. Jadi usianya sudah lebih dari 100 tahun. Walaupun demikian, mereka tetap terus berebut untuk jadi Horisontal Brand.

Lantas, siapa yang menang? Buat saya, it’s a never-ending war. Hal ini karena mereka bermain traditional boxing, bukan Thai boxing atau American Wrestling seperti pernah saya bahas. Mereka tidak melakukan perang harga atau main curang.

Jadi, mari terus kita nikmati perang klasik antara kedua merek ini!

Bagian 17

Long Live the Customers!

Senin, 15 September 2008 | 00:13 WIB

“Long Live the King! Long Live the King!” Adegan seperti inilah yang banyak terdapat dalam film-film silat Tiongkok. Ada seorang raja yang sedang duduk di tahta atau berdiri di panggung, sementara ratusan prajurit berdiri di depannya sambil mengacungkan tangan dan berteriak-teriak seperti itu.

Teriakan para prajurit itu mungkin saja tidak benar-benar berasal dari hati nuraninya. Bisa saja kebanyakan lip service belaka, karena raja di zaman dahulu sangat powerful. Raja bisa menghukum siapa saja. Perkataannya adalah hukum. Sampai-sampai ada istilah “the king can do no wrong.”

Nah, di era New Wave Marketing ini, para marketer harus meneriakkan “Long Live the Customers!”. Kenapa? Sama seperti raja zaman dulu, pelanggan saat ini sangat powerful. Mereka gampang gonta-ganti merek setiap saat. Mereka bisa ngomong apa saja. Semua ucapan pelanggan didengar, disurvei, dicoba untuk dimengerti, dan dituruti oleh semua pemain.

Saking pentingnya makna pelanggan ini, sampai-sampai ada Hari Hak-Hak Pelanggan Dunia (World Consumers Right Day/WCRD) yang jatuh setiap tanggal 15 Maret. Aktivitas ini diperingati sejak tahun 1983 dan berganti-ganti tema setiap tahun. Tahun 2008 ini, temanya tentang memerangi junk food untuk anak-anak.

Hak-hak pelanggan yang diperjuangkan ada delapan, yaitu: hak untuk mendapatkan keamanan, hak untuk mendapatkan informasi, hak untuk memilih, hak untuk didengar, hak untuk mendapatkan kepuasan atas kebutuhan dasar, hak untuk mendapatkan ganti-rugi, hak untuk mendapatkan pendidikan, dan hak untuk mendapatkan lingkungan yang sehat.

Walaupun baru diadakan sejak tahun 1983, namun sebenarnya gagasan tentang pentingnya hak-hak pelanggan ini sudah ada sejak dua dasawarsa sebelumnya. Ketika itu, tepat tanggal 15 Maret 1962, Presiden AS John F. Kennedy berpidato di hadapan Kongres AS, “Consumers by definition, include us all. They are the largest economic group, affecting and affected by almost every public and private economic decision. Yet they are the only important group… whose views are often not heard.”

Nah, ini menunjukkan bahwa pemikiran untuk menghormati pelanggan sudah ada sejak dulu. Pernyataan “Long Live the Customers!” sendiri bisa memiliki dua makna. Yang pertama, kita seakan mendoakan agar pelanggan itu hidup terus, sama seperti raja-raja di atas tadi.

Makna yang kedua, yang lebih penting, adalah lifetime customers. Maksudnya, kita harus menjaga agar pelanggan kita itu bisa menjadi pelanggan kita seumur hidupnya. Beda dengan makna yang pertama, kalau seseorang sudah berhenti jadi pelanggan kita, relasi antara kita dan pelanggan sudah putus walaupun pelanggan tersebut masih hidup.

Makna pentingnya lifetime customers bagi bisnis sudah dibahas dalam berbagai studi. Dalam buku Loyalty Rules karya Frederick Reichheld misalnya, dinyatakan bahwa kenaikan 5% dari tingkat retensi pelanggan akan meningkatkan profit antara 25% sampai 95%. Jadi, “Long Live the Customers!” harus dilakukan dengan tulus. Tidak boleh lip service, tapi harus benar-benar dari hati.

Di zaman Legacy Marketing, pelanggan diletakkan secara vertikal di bawah marketer. Di era New Wave ini, pelanggan tidak perlu di atas marketer seperti raja tadi, tapi sejajar. Ini perbedaannya. Artinya, marketer memang punya hak untuk tidak melayani pelanggan. Sebaliknya, pelanggan juga sangat punya hak untuk memilih orang lain yang bisa melayani dia.

Jadi jangan keliru. “Long Live the Customers!” bukan berarti mendewa-dewakan pelanggan. Meletakkan pelanggan jauh di atas kita. Ini berarti bahwa kita pun sebagai marketer memiliki hak untuk memilih, pelanggan mana yang harus benar-benar kita layani. Pelanggan mana yang benar-benar valuable bagi kita. Tidak sedikit pelanggan yang berniat kurang baik dan hanya ingin mendapatkan keuntungan secara tidak fair.

Sementara itu, pelanggan yang benar-benar baik dan valuable biasanya justru merasa jengah jika kita memperlakukannya secara berlebihan; seperti raja, apa-apa dituruti. Bisa jadi ia malah merasa bahwa kita tidak tulus melayaninya dan hanya berlandaskan kepentingan bisnis semata. Kalau pelanggan tersebut sudah tidak valuable lagi secara bisnis, ia akan dicampakkan begitu saja.

Nah, yang paling tepat adalah meletakkan pelanggan secara horisontal. Menempatkan pelanggan layaknya seperti teman kita. Kita bisa bercakap-cakap dengan enak dan didasari keinginan tulus untuk membantu pelanggan kita itu.

Jadi, hargailah selau pelanggan kita dengan tepat. “Long Live the Customers!” harus menjadi kredo bagi kita agar kita juga bisa menjadi lifetime supplier-nya pelanggan.



Bagian 18

The Man Who Has Eaten 23,000 Big Macs

elasa, 16 September 2008 | 00:03 WIB

PERCAYA atau tidak, ini fakta, bukan sensasi belaka. Ada orang yang namanya Don Gorske yang tinggal di Wisconsin, Amerika. Sepanjang hidupnya, ia sudah makan lebih dari 23 ribu hamburger Big Mac!

Gorske pertama kalinya makan Big Mac ketika berusia 17 tahun, tepatnya pada 17 Mei 1972. Waktu itu ia membeli tiga buah Big Mac saat makan siang di salah satu restoran McDonald’s. Kemudian ia kembali ke restoran tersebut dua kali lagi untuk memesan total sembilan Big Mac pada hari itu juga. Nah, sejak saat itulah Gorske jadi keranjingan Big Mac. Ia makan sembilan Big Mac sehari, walaupun belakangan ia telah menguranginya menjadi dua buah saja per hari.

Gorske ini hampir-hampir tidak makan makanan lain selain Big Mac. Minumnya juga Coke terus. Ia bilang selama 36 tahun ini ia hanya satu hari saja tidak makan Big Mac, yaitu ketika ibunya meninggal, untuk menghormati ibunya itu.

Big Mac-nya yang ke-23 ribu dimakannya pada 17 Agustus lalu. Lantas, bagaimana ia bisa tahu jumlah Big Mac yang telah dimakannya selama ini? Gorske ternyata menyimpan setiap nota pembelian Big Mac-nya sejak tahun 1972 itu. Diperkirakan ia telah menghabiskan sekitar 50 ribu dollar AS untuk Big Mac selama ini.

Gorske bahkan melamar istrinya, Mary, di tempat parkir McDonald’s. Resepsi pernikahannya juga dilangsungkan di McDonald’s, di mana di situ ia makan sebelas buah Big Mac! Bagi Gorske, Big Mac memang seperti sudah menjadi bagian dari raison d’être-nya. Katanya, “I promised myself I would eat a Big Mac every day no matter how bad things got. The best thing of the whole day was the Big Mac.”!

Edan, bukan? Gorske ini memang seorang “Big Mac enthusiast”. Namanya sangat populer. Selain tercatat dalam Guinness Book of Records tahun 2005, ia juga muncul dalam film dokumenter “Super Size Me” pada tahun 2004 lalu. Inilah contoh nyata dari lifetime customers yang saya ceritakan pada tulisan sebelumnya.

Gorske secara harfiah memang adalah pelanggan seumur hidup McDonald’s. Ia bahkan tidak pernah berpaling ke kompetitor McDonald’s satu kali pun sepanjang hidupnya! Sementara bagi McDonald’s sendiri, cerita Gorske ini menjadi PR (public relations) yang bagus. Bagaimana tidak, McDonald’s selama ini dipersepsi banyak orang sebagai penyedia junk food yang tidak sehat.

Namun, walaupun makan Big Mac terus-terusan, ternyata fisik Gorske tetap sehat. Kadar kolesterolnya juga relatif normal, hanya 140. Gorske dan McDonald’s tidak sendiri. Lifetime customers seperti ini juga ada di tempat lain.

Di Southwest Airlines misalnya, ada penumpang yang namanya Ann McGee-Cooper. McGee-Cooper ini kebetulan adalah seorang public speaker dan konsultan. Jadi, ia termasuk frequent flyer Southwest Airlines karena sering terbang kemana-mana.

Seperti yang dikisahkan dalam buku Creating Customer Evangelists karya Ben McConnell dan Jackie Huba, pasca terjadinya peristiwa 9/11 tahun 2001, tepatnya pada Oktober 2001, McGee-Cooper mengirim surat ke maskapai penerbangan bertarif murah tersebut.

Mau tahu isinya? McGee-Cooper bilang kalau ia bertekad kuat untuk mendukung Southwest Airlines. Ia akan membujuk klien, teman, dan anggota keluarganya untuk terbang dengan Southwest Airlines. Agar orang-orang tadi lebih tertarik, McGee-Cooper bahkan akan membelikan tiketnya untuk mereka.

Bukan hanya itu, McGee-Cooper juga bilang kalau ia akan membeli lebih banyak saham maskapai penerbangan tersebut. Bahkan, ia menyisipkan cek senilai 500 dollar AS ke dalam suratnya itu, seraya mengatakan bahwa maskapai penerbangan itu lebih membutuhkannya ketimbang dia!

Luar biasa, bukan? Bagi Southwest Airlines, ini merupakan dukungan moral yang tidak ternilai harganya. Bagaimana tidak, masa-masa itu industri penerbangan sedang terpukul. Banyak orang yang takut naik pesawat gara-gara peristiwa 9/11 itu. Namun, surat McGee-Cooper tadi mampu membangkitkan semangat para karyawan Southwest Airlines.

Nah, pelanggan seperti inilah yang merupakan valuable customers bagi perusahaan. Mereka bukan sekadar pelanggan biasa. Mereka ini pelanggan loyal dan lifetime customers. Dalam marketing, pelanggan seperti ini sangat penting karena mampu meningkatkan value perusahaan secara keseluruhan.

Ada alat untuk menghitung nilai pelanggan, namanya customer lifetime value (CLV). Intinya, alat ini memperkirakan berapa besar biaya yang dibutuhkan untuk menjalin relasi jangka panjang dengan seorang pelanggan. Kalau biaya akuisisi lebih kecil daripada lifetime value-nya, maka pelanggan tersebut dinilai profitable dan layak untuk menjadi pelanggan kita.

Jadi, seperti saya bilang kemarin, Anda pun bisa memilih pelanggan, mana yang valuable, mana yang tidak. Maka, jadikanlah pelanggan Anda sebagai lifetime customers. Mereka akan membawa tangible dan intangible value yang tidak terhitung nilainya bagi perusahaan Anda.

Bagian 19

Manchester United: For the Fans, by the Fans

Rabu, 17 September 2008 | 00:05 WIB

“Manchester United is not always the Winner, but is still the Best.” Pernyataan tersebut mungkin terasa janggal. Tapi, inilah yang diyakini oleh lebih dari 330 juta orang di seluruh dunia!

Ya, itulah total jumlah para pendukung Manchester United (MU) di seluruh dunia. Dengan jumlah sedemikian besar itu, MU adalah klub sepakbola dengan jumlah pendukung terbanyak di dunia. Bisa Anda lihat sendiri bahwa jumlahnya bahkan jauh melebihi populasi Indonesia.

Saya sendiri pernah mengundang fans club MU Indonesia ini ke acara workshop MarkPlus di Jakarta. Mereka ini menamakan dirinya IndoManUtd. Saya bisa melihat langsung, bagaimana bangganya para die-hard supporters MU ini. Mereka datang pakai kaos dan segala macam atribut MU.

Samuel Rismana, yang memimpin IndoManUtd ketika itu, dengan sangat antusias bercerita tentang pengalamannya pergi ke stadiun Old Trafford. Bagaimana ia bertemu Sir Alex Ferguson, David Beckham, Roy Keane, dan pemain lainnya. Diceritakannya juga bagaimana ia sampai “kalap” memborong berbagai merchandise di Megastore MU.

IndoManUtd ini hanyalah salah satu dari sekian ratus atau mungkin malah ribuan organisasi fans MU. Organisasi resminya saja, yang bernama Manchester United Supporters Club (MUSC), punya cabang lebih dari 200 buah di 24 negara.

Selain MUSC, ada dua organisasi lainnya yang cukup terkenal, yaitu Independent Manchester United Supporters’ Association (IMUSA) dan Manchester United Supporters’ Trust (MUST). Keduanya ini merupakan kelompok suporter yang bukan saja paling antusias mendukung kesebelasan MU tiap kali bertanding, tapi juga aktif menyuarakan kepentingan para fans MU.

Misalnya saja ketika mereka menolak pengambilalihan saham MU oleh raja media Rupert Murdoch pada akhir 1990-an. Para fans pun diminta beramai-ramai membeli saham MU. Saat itu MU memang sudah tercatat sebagai perusahaan publik di London Stock Exchange sejak tahun 1991.

Para fans ini khawatir, kalau MU go private kembali, kepentingan bisnis pemiliknya yang akan lebih diutamakan dibanding kepentingan para fans. Harga tiket bisa dinaikkan tinggi sehingga pertandingan-pertandingan MU justru tidak bisa lagi dinikmati oleh para “pemilik sejati”-nya, yaitu para fans tadi.

Ketika MU akhirnya dikuasai oleh tycoon asal Amerika, Malcolm Glazer, pada pertengahan 2005 lalu, sejumlah fans yang saking marahnya sampai-sampai mendirikan klub sepakbola baru yang diberi nama “FC United of Manchester”!

Di dunia online sendiri, relasi antara MU dan fans-nya ini juga terjalin erat. MU juga menyediakan media untuk para fans-nya ini. Di situs resmi MU, www.manutd.com, misalnya, ada section Fanzone yang didedikasikan untuk para fans. Di forum diskusinya setiap orang boleh ngomong apa saja, mulai dari soal harapan terhadap pemain anyar MU Dimitar Berbatov sampai soal siapa pemain yang harus dibeli MU untuk menggantikan Cristiano Ronaldo jika Ronaldo jadi pindah.

Bahkan, MU pun sempat merekrut seorang anak kecil untuk dilatih di klub itu karena tayangan video di YouTube. Rhain Davis yang sekarang berumur sekitar 10 tahun itu mempertunjukkan kemahirannya mengolah bola di video tersebut. Video ini dengan cepat menjadi salah satu fenomena di YouTube dan disaksikan lebih dari 4,6 juta kali!

Ya, para penggemar fanatik ini bisa dibilang merupakan aset utama bagi MU, baik secara moral maupun bisnis. Seluruh kursi pertandingan yang menampilkan MU selalu tidak pernah kosong. Merchandise-nya laris manis. Siaran televisi pertandingan MU selalu ditunggu-tunggu. Tak heran jika dengan dukungan para fans-nya itu, MU menjadi salah satu klub sepakbola terkaya di dunia, dengan nilai 1,8 milyar dollar AS per Mei 2008!

Nah, kisah MU ini menunjukkan pentingnya fans (baca: pelanggan) bagi organisasi atau perusahaan kita. Competitor Intelligence (CI) memang penting karena dalam menyusun strategi mau tidak mau kita juga harus mempertimbangkan strategi kompetitor. Tapi, yang paling penting ya pelanggan, karena pada akhirnya merekalah yang akan membeli produk kita.

Di era New Wave Marketing ini, “godaan” yang datang dari kompetitor ada jutaan jumlahnya di Internet. Namun, di lain pihak, media Internet pun memberikan peluang bagi kita sebagai marketer untuk memperkuat basis pelanggan kita.

Kita bisa akan lebih mudah meraih pelanggan kita dan menjadikan pelanggan kita sebagai pelanggan fanatik seperti kisah MU di atas. Basis pelanggan seperti ini juga sudah bisa aktif sendiri secara horisontal. Mereka bisa menjalin relasi satu sama lain.

Nah, kalau sudah terjadi horisontalisasi seperti ini, semua pihak akan saling diuntungkan; baik pelanggan itu sendiri maupun kita sebagai marketer.

Bagian 20

The Insight Challenge: How Deep Can You Go?

Kamis, 18 September 2008 | 00:28 WIB

INI jelas bukan tentang “How Low Can You Go”-nya A-Mild dulu ketika menantang merek lain soal kadar tar dan nikotin dalam rokok. Tapi, di zaman New Wave Marketing ini, tantangannya adalah, sedalam apa kita bisa mengerti pelanggan. Memang, dari dulu, upaya memahami pelanggan ini sangat sulit. Sekarang ini lebih susah lagi karena tiga hal berikut.

Pertama, customers want to look good. Mereka tidak ingin kelihatan jelek atau kekurangannya diketahui orang lain. Coba saja Anda tanyakan ke anak-anak muda, pernahkah mereka memakai viagra. Sebagian besar pasti mengaku belum pernah, walaupun kenyataannya belum tentu begitu.

Coba juga Anda tanya ke setiap laki-laki yang baru saja keluar dari toilet umum, apakah mereka sudah mencuci tangannya. Saya yakin hampir semua pasti bilang sudah, walaupun sebenarnya belum. Ini terjadi karena orang sudah dari sono-nya cenderung enggan mengungkapkan hal-hal yang bisa membuat malu mereka atau yang menunjukkan kekurangan mereka.

Masalah kedua, banyak bias yang bisa muncul kalau orang sengaja ditanya tentang suatu hal. Ini terjadi antara lain karena pengaruh lingkungan atau mereka kesulitan mengungkapkan maksud yang sebenarnya. Misalnya saja ketika orang ditanya, warna mobil apa yang disukai oleh mereka. Kebanyakan saya yakin akan menjawab hitam. Ini belum tentu warna yang sesungguhnya mereka sukai, namun bisa saja terjadi bias karena mayoritas mobil yang mereka lihat sehari-harinya berwarna hitam. Atau ketika orang ditanya tentang rasa suatu makanan. Jawabannya bisa terlalu generik, enak atau tidak enak. Namun ketika diminta mengungkapkan lebih lanjut apa yang dimaksud enak atau tidak enak itu, mereka kesulitan menguraikannya.

Masalah ketiga yang membuat pelanggan semakin susah dimengerti adalah mereka begitu gampang bohong. Hal ini terutama didorong oleh kemajuan teknologi. Orang tidak perlu lagi bertemu atau berbicara secara langsung (face-to-face). Cukup lewat telepon, e-mail, atau online survey. Lihat saja, banyak laki-laki yang sehari-harinya terlihat pendiam namun bisa jadi perayu ulung lewat SMS atau saat chatting online.

Begitu juga dengan survei-survei yang dilakukan lewat telepon atau Internet. Kita akan lebih mengalami kesulitan mengetahui apakah responden berkata atau mengisi kuesionernya secara jujur jika tidak diverifikasi lebih lanjut. Beda misalnya jika bertemu secara langsung. Dari raut muka, nada bicara, dan bahasa tubuhnya, kita akan lebih bisa mendeteksi apakah seseorang berkata jujur atau tidak.

Nah, ketiga hal inilah yang membuat upaya kita memahami pelanggan semakin sulit, dan pada akhirnya membuat program marketing kita gagal. Lantas, bagaimana cara untuk bisa lebih memahami pelanggan ini?

Ada satu ungkapan menarik dari CEO Worldwide Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, “If you want to understand how a lion hunts, don’t go to the zoo. Go to the jungle.” Inilah kuncinya. Sebagai marketers, kita harus bisa mengamati pelanggan, bagaimana mereka hidup dan bekerja pada kondisi alaminya (natural setting). Dari sinilah kita bisa mendapatkan the real insight dari pelanggan kita.

Studi yang digunakan untuk mendapatkan insight pelanggan seperti ini dikenal dengan nama Ethnography Marketing (EM). EM sebenarnya berakar dari disiplin ilmu antropologi. Di sini marketers menggunakan dasar-dasar ilmu antropologi untuk memahami bagaimana orang membeli, menggunakan, atau merelasikan dirinya dengan sebuah produk.

Dibandingkan metode riset biasa seperti wawancara atau focus group discussion (FGD), customer insight seperti lewat EM ini cakupannya lebih sempit, namun juga lebih dalam dan lebih bersifat terbuka (open-ended). Banyak hal yang bisa dieksplorasi lebih lanjut.

Lokasi risetnya juga bukan di satu tempat tertentu seperti di laboratorium atau ruang FGD misalnya. Namun dilakukan di tempat yang sebenarnya, tempat sehari-harinya orang tersebut beraktivitas. Bisa di rumah, kantor, toko, ruang publik, restoran, event-event seperti saat konser musik atau lomba balap mobil, atau di tempat-tempat lain. Lewat cara seperti ini kita akan lebih bisa memahami soal kepuasan, ketidakpuasan, atau keterbatasan pelanggan dibanding pendekatan riset lainnya.

Di MarkPlus sendiri, kami telah melakukan EM ini, yang kami namakan VenuSight®. Sejumlah proyek yang telah kami garap memang membuktikan bahwa pendekatan EM mampu memberikan banyak temuan yang mungkin tidak bisa didapat lewat pendekatan riset biasa.

Memang, di era New Wave Marketing ini marketers harus semakin bisa “menyelam” (immerse) dengan pelanggan. Dengan demikian marketers akan lebih mampu menemukan latent needs dari pelanggan dan pada akhirnya dapat membuat produk yang benar-benar bisa diterima oleh pelanggan.

New Wave Marketing Bagian 21-50

Bagian #21

Customers Are Not Always Right, but They Are Still Important!

Jumat, 19 September 2008 | 00:22 WIB

PERNAH dengar slogan seperti ini?
Rule #1: The customer is always right.
Rule #2: If the customer is wrong, please re-read rule number one!

Itulah slogan yang sangat klasik di kalangan marketers. Slogan ini pun dipakai di mana-mana dan sudah menjadi semacam pelajaran pertama dalam “Customer 101”. Slogan tersebut mulai dipakai di toko-toko ritel sejak awal abad ke-20. Tidak terlalu jelas, siapa yang pertama kali mengucapkan kalimat tersebut.

Kalau di Amerika, yang pertama kali menggunakannya adalah toko serba ada atau toserba (department store) Marshall Field di Chicago yang didirikan pada akhir abad ke-19. Sementara kalau di Inggris, Harry Gordon Selfridge Sr.-lah yang mempopulerkannya. Ia memakainya untuk toserba Selfridge-nya yang ada di London yang dibuka pada tahun 1909.

Selfridge sendiri, yang orang Amerika, sebelumnya pernah bekerja di Marshall Field. Jadi, kemungkinan salah satu di antara Field atau Selfridge-lah yang menciptakan slogan tadi. Sebenarnya, ada lagi pernyataan yang mirip yang berasal dari pebisnis hotel asal Perancis, César Ritz. Pada tahun 1908 ia mengatakan “Le client n’a jamais tort” atau “The customer is never wrong”.

Terlepas dari siapa yang pertama kali mengatakannya, sebenarnya pernyataan tersebut ingin mengatakan bahwa “customer is important”. Tapi, hal ini salah diterjemahkan orang. Banyak yang secara letterlijk (literal) menerjemahkannya, jadinya malah keliru.

Pernyataan itu bukan berarti bahwa pelanggan selalu benar. Ungkapan tersebut lebih merupakan filosofi bagaimana cara melayani pelanggan dengan menempatkan pelanggan sebagai prioritas utama. Buat saya, interpretasi seperti inilah yang lebih tepat.

Di Singapore Airlines, mereka tidak setuju pendapat “customer is always right” karena kenyataannya memang begitu. Namun, siapa yang bisa menyangkal kualitas layanan ala Singapore Girl yang legendaris tersebut? Ini membuktikan bahwa slogan tadi tidak harus ditelan secara mentah-mentah begitu saja. Singapore Airlines menempatkan penumpang sebagai yang terpenting, namun bukan berarti bahwa penumpang selalu benar.

Terlebih di zaman New Wave Marketing ini, belum tentu semua pelanggan bisa bersikap fair dan jujur. Saat ini orang bisa komplain tentang kita dengan memakai nama samaran dan media apapun. Bukan cuma lewat media konvensional seperti surat pembaca di koran. Tapi juga bisa lewat e-mail atau blog atau forum-forum diskusi online.

Jadi, mau tidak mau para marketers sekarang harus rajin-rajin membuka Internet dan meng-googling berita-berita terbaru yang berkaitan dengan merek atau perusahaannya. Karena, kalau ada pelanggan yang komplain dan nggak dijawab dengan sopan bisa meluas ke mana-mana.

Ada satu contoh menarik bagaimana penanganan customer complaint secara keliru bisa tersebar luas lewat Internet. Pada tahun 2006, ada seorang blogger asal New York yang namanya Vincent Ferrari. Usianya sekitar 30-an tahun. Ia adalah pelanggan provider Internet AOL di Amerika.

Ferrari ini ingin membatalkan langganan AOL-nya, karena sejak setahun sebelumnya ia sebenarnya sudah tidak menggunakan layanan AOL lagi. Ia lalu menelepon customer service AOL, dan diterima oleh seseorang yang bernama John. John ini tidak serta-merta menuruti permintaan Ferrari, karena catatan yang ada di AOL menunjukkan bahwa Ferrari masih menggunakan layanan AOL sampai saat Ferrari menelepon itu.

Namun, Ferrari merasa bahwa catatan yang ada di AOL itu tidak benar. Ketika Ferrari bersikeras, John pun minta untuk bicara dengan ayah Ferrari, yang tercatat sebagai nama pelanggan di AOL. Ferrari tidak mau. Percakapan ini berlangsung semakin sengit, karena masing-masing pihak merasa benar. Sampai-sampai Ferrari berulang kali berteriak, “Cancel the Account!”

Serunya, percakapan ini ternyata direkam oleh Ferrari dan dimuat di blog-nya pada 13 Juni 2006. Tak pelak, rekaman ini pun tersebar luas dan bahkan sempat ditayangkan di stasiun TV CNBC. AOL kemudian memecat John, dan menyatakan permintaan maaf kepada Ferrari secara terbuka. Inilah salah satu contoh bahwa pelanggan tidak selalu benar, namun tetap yang terpenting.

Lihat saja, belum tentu Ferrari ini benar, karena catatan AOL menunjukkan bahwa ia masih menggunakan layanan AOL. Namun, nama AOL sudah terlanjur tercemar. Di era New Wave Marketing, kesalahpahaman yang tidak diselesaikan dengan segera seperti ini bisa melebar kemana-mana, merambah tidak terkendali, dan menimbulkan market damage yang biayanya tinggi.

Jadi, kalau pelanggan yang salah, memang harus ditanggapi dengan cepat secara humble,. Tapi tidak perlu minta maaf dan memberikan recovery kalau memang Anda tidak salah. Lantas, bagaimana kalau Anda yang salah? Wah, harus cepat-cepat minta maaf, memberikan recovery dan janji bahwa hal seperti itu tidak akan terulang kembali.

Bagian 22

Why Men Lie and Women Cry?

Sabtu, 20 September 2008 | 00:06 WIB

MENGAPA pria berbohong dan wanita menangis? Itulah yang ditanyakan Allan Pease dan Barbara Pease, dan sekaligus menjadi judul salah satu buku laris mereka. Selain buku itu, keduanya juga menulis buku-buku laris lainnya yang judulnya “serupa tapi tak sama”, seperti: Why Men Don’t Have a Clue and Women Always Need More Shoes, Why Men Can Only Do One Thing at a Time and Women Never Stop Talking, dan Why Men Don’t Listen and Women Can’t Read Maps.

Nah, dari judulnya saja sudah ketahuan kalau kedua penulis jelas-jelas ingin memperlihatkan adanya perbedaan mendasar antara pria dan wanita. Sebagai marketers, kita memang harus bisa memperhatikan dengan cermat karakter pria dan wanita ini. Merekalah pelanggan kita. Kalau sampai salah membacanya, akan sulit bagi kita untuk menjual produk kita kepada mereka.

Kembali ke judul di atas. Memang ada pernyataan yang bernada guyon, wanita itu sering menangis ketika mengetahui pasangan prianya bohong. Tapi sebaliknya, pria terpaksa bohong karena takut pasangan wanitanya malah menangis dan jadi emosional tidak karuan kalau diceritakan kenyataan yang sesungguhnya. Ruwet, kan?

Wanita memang dianggap lebih emosional ketimbang pria. Namun jangan salah, di era New Wave Marketing ini, pria pun jadi lebih emosional. Seperti sudah saya uraikan dalam buku Marketing in Venus, pria memang diuntungkan dengan kemajuan teknologi saat ini. Pria dulu dikenal sulit untuk mengekspresikan perasaannya; bukan karena mereka tidak memiliki emosi, tetapi karena pria kadang tidak tahu bagaimana cara mengungkapkannya.

Bagi kaum pria, merangkai kata-kata dan mengungkapkan perasaan bukanlah pekerjaan gampang. Dibutuhkan ketrampilan khusus untuk melakukan hal itu. Mereka lebih mudah mengungkapkan emosi dengan simbol-simbol, tidak secara terang-terangan.

Nah, dengan adanya teknologi seperti SMS yang memungkinkan pengungkapan isi hati tanpa perlu bertatap muka, kaum pria jadi lebih mudah mengungkapkan emosi dan perasaannya. Selain itu, secara biologis, pria memang lebih fokus. Pria sulit untuk memecah-mecah pikiran dan ngobrol dengan beberapa orang sekaligus karena mereka perlu berkonsentrasi penuh.

Namun, berkat adanya teknologi chatting, saat ini pria sudah bisa ngobrol dengan beberapa orang sekaligus dengan hanya terfokus kepada satu layar saja. Pria jadi lebih mampu berbagi cerita dengan orang lain. Dan tak hanya itu, teknologi chatting ini juga memungkinkan pria memperhatikan detail pembicaraan. Mereka juga dapat melihat ulang tulisan yang ada sebelumnya.

Singkatnya, kaum pria jadi semakin seperti wanita. Mengapa demikian? Karena pria lebih mengandalkan mata. Dengan percakapan di dunia maya yang dikomunikasikan lewat mata, mereka menjadi terakomodasi dalam menangkap banyak informasi. Sejumlah penghalang untuk berkomunikasi dan mengungkapkan emosi pada pria kini telah diakomodasi oleh teknologi sehingga pria tidak lagi menghadapi kesulitan untuk mengekspresikan emosinya.

Kecanggihan teknologi juga mempermudah pria untuk melakukan berbagai pekerjaan sekaligus, tanpa kehilangan fokusnya. Semua itu juga menjadikan insting pria pun lebih terasah. Pria seperti inilah yang dikenal sebagai “metroseksual.”

Pria metroseksual ini bukan berarti mereka gay atau kecewek-cewekan. Mereka masih tetap pria heteroseksual dan tetap macho. Hanya saja sosok macho bagi pria metroseksual mengalami redefinisi, bukan lagi seperti Charles Bronson, Arnold Schwarzenegger, atau Sylvester Stallone, tapi sosok-sosok seperti David Beckham, Johnny Depp, atau Brad Pitt.

Pria metroseksual ini juga punya kemampuan berkomunikasi dan interpersonal skills yang sangat baik. Mereka juga introspektif dan punya intuisi yang lebih tajam ketimbang pria kebanyakan.

Sekarang ini sudah banyak pria yang tidak malu-malu lagi disebut metroseksual. Saya sendiri contohnya. Saya nggak malu disebut metroseksual, karena itu berarti menunjukkan kalau saya bisa lebih sensitif terhadap situasi.

Saya selalu menangis ketika menonton pertunjukan teater The Phantom of the Opera. Terutama pada adegan-adegan terakhir ketika tokoh Erik, si “hantu”, akan meninggal dunia. Padahal, saya sudah nonton pertunjukan ini tiga kali, yaitu ketika di New York, London, dan Singapura.

Jadi, bisa Anda lihat bahwa pria dan wanita saat ini sudah sangat jauh berbeda dibanding sekian tahun lalu. Konklusinya, sebagai marketers Anda memang harus benar-benar mengerti pelanggan Anda sedalam-dalamnya. Meminjam judul lagu Bee Gees, how deep is your love to your customers?

Bagian 23

What Women (Really) Want?

Minggu, 21 September 2008 | 00:43 WIB

ANDA tahu film “What Women Want”? Ini salah satu film favorit saya. Ceritanya berkisar pada Nick Marshall, account executive sebuah biro iklan. Nick yang diperankan oleh Mel Gibson ini orangnya ganteng, gagah, punya karir yang bagus, dan masih bujangan. Pendeknya, tipe pria yang menjadi idaman para wanita.

Suatu hari, ketika sedang di kamar mandi sambil mengeringkan rambutnya dengan hairdryer, Nick terpeleset dan jatuh ke bathtub yang berisi air. Tak pelak, ia pun kesetrum dan jatuh pingsan. Ketika siuman, entah bagaimana, Nick bisa mendengar apa-apa yang ada di pikiran wanita. Semua wanita yang ditemuinya bisa didengar pikirannya. Kadang malah ada dua suara sekaligus yang didengarnya dari satu wanita yang sama; satu ucapan lisan yang keluar dari mulut si wanita, satu lagi “ucapan” dari pikiran si wanita.

Nick pun bingung dan mengira otaknya terganggu. Ketika Nick menemui seorang terapis, terapis ini malah ngomong supaya Nick tidak perlu risau. Terapis ini bilang kalau inilah anugerah terbaik yang pernah diberikan Tuhan kepada Nick. “If Men are from Mars and Women are from Venus, and you can speak Venusian, the world can be yours,” begitu kata terapis tadi.

Sadar akan hal ini, Nick lantas memanfaatkan “bakat” barunya ini untuk kepentingannya sendiri, termasuk untuk memenangkan pitching iklan yang diikutinya. Ia pun memanfaatkannya untuk kepentingan menjalin relasi dengan seorang wanita teman kerjanya dan juga untuk memperbaiki hubungannya dengan anaknya.

Nah, inilah salah satu contoh customer insight. Film ini bisa menjadi inspirasi bagi semua marketers. Marketers harus bisa menjadi seperti Nick Marshall tadi, yang bisa benar-benar memahami orang lain (baca: pelanggan) secara luar-dalam. Bukan hanya yang diucapkan secara lisan, namun juga yang tidak diungkapkan. Karena apa yang ada di pikiran seseorang tidak jarang sangat berbeda dengan apa yang diucapkan olehnya.

Customer insight seperti ini bukan hanya ada di film. Di Indonesia sendiri malah sudah pernah ada contoh nyata “customer insight” yang lebih dramatis. Pada tahun 1974, ada seorang wanita antropolog dan jurnalis asal Amerika bernama Wyn Sargent. Ia pergi ke Lembah Baliem di Papua untuk meneliti kehidupan penduduk asli di sana, yaitu suku Dani.

Sargent yang saat itu berusia sekitar 46 tahun ini bukan sekadar ingin menjadi peneliti “dari luar” saja. Ia benar-benar ingin “immerse”, ingin “masuk” dan menjadi bagian dari suku tersebut. Sargent pun tinggal bersama-sama suku Dani tersebut, dan bahkan sempat menikah dengan kepala sukunya yang bernama Obaharok!

Inilah yang saya kira merupakan upaya “customer insight” yang paling fenomenal sampai saat ini. Kisah ini sempat heboh saat itu. Sargent kemudian memang kembali ke Amerika. Ia pun menuliskannya dalam buku berjudul People of the Valley. Sebelum pergi ke Papua tadi, Sargent juga sempat meneliti suku Dayak di Kalimantan dan menuliskan pengalamannya dalam buku berjudul My Life with the Headhunters. Bisa kita lihat bagaimana gigihnya Sargent ini dalam upayanya memahami sosial-budaya masyarakat setempat.

Nah, dalam konteks marketing, apa yang dilakukan Sargent ini menunjukkan bahwa aspek sosial-budaya merupakan aspek yang paling penting—dan juga paling sulit—dalam upaya memahami pelanggan. Masyarakat yang tinggal di satu tempat tertentu menganut keyakinan (belief) dan nilai-nilai (values) yang berbeda dengan masyarakat di tempat lain. Keyakinan dan nilai-nilai ini sudah terserap secara tidak sadar dan berlangsung turun-temurun dari generasi ke generasi. Karena itu, terbentuklah karakter masing-masing masyarakat sesuai dengan keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya.

Di Indonesia, sebagai marketers kita harus benar-benar mencermati aspek sosial-budaya ini karena Indonesia memiliki banyak etnis, bahasa, agama, dan adat yang berbeda-beda. Perubahan gaya hidup dan perilaku harus benar-benar diamati karena sifat perubahan sosial-budaya ini bersifat inkremental dan “halus”, sehingga kadang tidak terdeteksi. Beda misalnya dengan perubahan dalam aspek politik-legal yang sifatnya seketika atau perubahan teknologi yang bisa terlihat jelas.

Apalagi, seperti juga pernah saya bahas, Indonesia sudah sangat berbeda dengan zaman Orde Baru dulu. Otonomi daerah yang ada membuat sosial-budaya Indonesia yang dulunya cenderung homogen (alias jakarta-sentris dan jawa-sentris) sekarang menjadi sangat beragam.

Karena itu, perusahaan nasional harus mendalami masalah sosial-budaya pelanggan di tiap-tiap daerah. Di era New Wave Marketing ini, kantor pusat di Jakarta tidak bisa lagi menyusun kebijakan yang sama untuk semua kantor cabang-kantor cabang di daerah-daerah, karena memang pelanggan di tiap-tiap daerah tersebut berbeda-beda.

Bagian 24

Evolution of Dance: Have You Seen It?

Senin, 22 September 2008 | 00:34 WIB

PERNAH lihat video klip yang judulnya “Evolution of Dance”? Kalau belum, coba sekarang juga Anda buka situs YouTube dan ketik judul video klip tadi di kotak pencarian.

Sudah ketemu? Ya, inilah video klip yang menjadi fenomena di YouTube. Video klip ini tercatat disaksikan sebanyak hampir 100 juta kali! Video klip ini menjadi video klip nomor dua paling populer di YouTube setelah video klip dari penyanyi Avril Lavigne.

Sebelumnya, selama lebih dari 2 tahun sejak di-upload di YouTube pada 6 April 2006, “Evolution of Dance” ini merupakan video klip nomor satu paling populer di YouTube. Pada masa-masa awal, video klip ini bahkan disaksikan sebanyak lebih dari 10 juta orang hanya dalam jangka waktu kurang dari dua minggu! Luar biasa, bukan?

Di video klip sepanjang sekitar 6 menit ini, komedian dari Amerika yang bernama Judson Laipply memperagakan kemahirannya menari sambil diiringi sejumlah lagu dari berbagai penyanyi dari berbagai era. Laipply dengan sangat persis menirukan gaya yang ditampilkan para penyanyi tersebut di video klip mereka.

Laipply dengan sangat persis menirukan gaya Elvis Presley di era 1950-an ketika diputar lagu “Hound Dog”. Begitu juga gaya The Village People di era 1980-an pada lagu “Y.M.C.A.”, tarian Vanilla Ice pada lagu “Ice Ice Baby” dan MC Hammer pada lagu “U Can’t Touch This” di awal 1990-an, sampai gaya Eminem ketika membawakan lagu “Lose Yourself” di awal tahun 2000-an. Video klip ini akhirnya juga masuk ke dunia offline, dan dipublikasikan di sejumlah mainstream media terkenal seperti CNN, E!, dan USA Today. Laipply sendiri sempat menjadi bintang tamu pada acara talk-show yang sangat populer, Oprah.

Inilah tipikal video klip yang berpeluang besar untuk bisa populer di YouTube: lucu, konyol, pendek, serta sekaligus cerdas. Kalau sudah bisa seperti itu, orang pun akan dengan serta-merta menyaksikannya dengan penuh antusias.

Nah, kisah kesuksesan di dunia online seperti ini bukan milik Laipply semata. Masih banyak orang yang dengan cerdas bisa memanfaatkan Web 2.0 ini. Selain YouTube, situs MySpace juga sudah lebih dulu dimanfaatkan oleh sejumlah grup band—terutama band-band indie—untuk menampilkan karya-karya mereka. MySpace ini memang sangat populer di kalangan musisi karena memiliki fitur yang memungkinkan anggotanya untuk meng-upload musik dan video mereka secara mudah.

Sejumlah grup band yang saat ini populer di kalangan anak muda Indonesia seperti The Changcuters, Mocca, Sore, Everybody Loves Irene, Zeke and the Popo, dan Goodnight Electric juga punya account di MySpace. Bahkan, kelompok White Shoes and the Couples Company sempat dinobatkan menjadi salah satu dari 25 band terbaik di MySpace versi majalah musik terkemuka, Rolling Stone, pada Desember 2006 lalu.

Memang, situs seperti MySpace memungkinkan para band tadi untuk melakukan promosi dengan biaya rendah. Banyak keuntungan yang bisa langsung didapat. Misalnya pesanan album, kontrak dari label rekaman, rilis album secara digital lewat Internet, dan tawaran manggung yang bukan hanya datang dari pelosok Nusantara, tapi bahkan dari seluruh dunia!

Lebih enaknya lagi, promosi tadi tidak perlu dilakukan sendiri oleh para musisi tersebut. Tapi, lewat jaringan pertemanan yang ada di situs MySpace tadi, semua penggemar bisa ikut menyebarluaskan promosi tentang musik-musik mereka. Ini menunjukkan bahwa di New Wave Landscape, sekali pelanggan itu merasa excited, mereka akan mem-forward, men-tagging, meng-invite, meng-add, meng-confirm, meng-share, me-recommend, me-rating, mem-vote, men-submit, dan berbagai istilah lainnya yang ada di Web 2.0 saat ini.

Jangan lupakan juga kisah sukses yang fenomenal dari film “Ayat-ayat Cinta” pada awal tahun 2008 ini. Film yang diangkat dari buku dengan judul sama karya Habiburrahman El-Shirazy yang juga sangat laris ini buzz-nya sudah ada jauh sebelum penayangan filmnya. Mulai dari lika-liku kisah di balik layarnya yang dimuat di blog sutradaranya, Hanung Bramantyo, sampai beredarnya film versi unedited-nya di Internet.

Selain itu, setelah film “Ayat-ayat Cinta” ini diputar di bioskop, banyak penonton yang merasa sangat tersentuh, dan akhirnya mereka menuangkannya di Internet lewat blog, milis, dan forum-forum diskusi. Promosi yang ada menjadi berlipat ganda. Bahkan, ketika belum sampai satu bulan rilis di bioskop, film ini telah mampu menyedot sekitar 2,4 juta penonton! Saking ramainya pemberitaan yang ada saat itu, sampai-sampai Presiden SBY dan Wakil Presiden Jusuf Kalla pun menyempatkan diri menonton film ini.

Nah, semua ini menunjukkan bahwa kesuksesan yang ada di online juga bisa menjalar ke offline. Selain itu juga menunjukkan betapa pentingnya peranan pelanggan yang sudah sangat excited. Di era New Wave Marketing ini, pelanggan memang jauh lebih sensitif. Kalau sudah marah, ya marah sekali. Tapi sebaliknya, kalau sudah suka, akan suka sekali.

Bagian 25

Life in the Fast Lane: Are You Into F1?

Selasa, 23 September 2008 | 00:29 WIB

“Life in the Fast Lane” adalah tema iklan satu halaman di koran The Straits Times dari Singapura. Huruf-huruf “Fast Lane”-nya dibuat dari karakter bendera start-nya lomba Formula One (F1) yang dikombinasikan dengan ikon “forward” (segitiga dengan ujung menghadap ke kanan) yang biasa terdapat pada produk-produk elektronik. Sementara model yang memeragakan adalah anak muda dengan jas eksekutif yang sedang memasang tuksedonya.

Anda bisa menebak, iklan apa ini? Ternyata, iklan ini merupakan promosi dari toko ritel ternama, TANGS, di Vivo City dan Orchard Road, dua kawasan belanja yang populer di Singapura. Nampaknya yang menjadi primary target market-nya adalah wanita, karena disebutkan adanya diskon sebesar 20% jika berbelanja perlengkapan wanita. Selain itu, ada juga program yang diberi nama “TANGS Pitstop” yang memberikan layanan manikur, pijat kepala dan bahu, serta penataan rambut secara cepat.

Lantas, apa yang istimewa dari iklan ini? Saya melihat ini sebagai upaya mati-matian dari sebuah toko ritel untuk memahami kebutuhan pelanggannya. TANGS juga dengan cerdik memanfaatkan momentum F1 Singapura pada akhir September ini yang pastinya akan menarik minat jutaan orang, terutama para F1-mania.

Para F1-mania ini memang punya karakteristik tersendiri. Coba saja Anda perhatikan, mereka memang sangat antusias melihat mobil F1 yang melaju dengan kecepatan sangat kencang di lintasan balap. Namun, lebih dari itu, buat saya hal ini seolah merupakan indikasi bahwa para F1-mania ini memang senang terpacu untuk berkompetisi dengan kecepatan tinggi seperti itu. Memang, kalau dianalisis lebih lanjut, ada orang-orang tertentu yang terobsesi dengan kecepatan. Orang-orang seperti ini punya kebutuhan psikologi yang berbeda dengan orang lain.

Sebuah artikel di Discovery Channel yang berjudul “If you want to understand the need for speed, take a look at your genes!” menguraikan bahwa orang-orang yang senang balapan memang secara biologis punya gen yang berbeda. Gen ini membuat orang-orang tersebut punya toleransi yang lebih tinggi terhadap tingkat stres, risiko, dan kecemasan yang biasanya diasosiasikan dengan kecepatan yang sangat tinggi.

Jadi, orang-orang seperti para F1-mania ini nyatanya memang berbeda. Dengan memahami pelanggan luar-dalam seperti ini, maka para marketers pun bisa menyusun strategi pemasarannya sesuai dengan karakter pelanggan yang ditujunya.

Ajang balapan F1 tadi misalnya, dimanfaatkan oleh banyak merek yang punya brand personality yang sesuai dengan kepribadian para F1-mania.Contohnya seperti Intel T-Mobile yang menjadi sponsor tim BMW Sauber. Tentu merek prosesor ini ingin diasosiasikan memiliki kecepatan pengolahan data seperti kecepatan laju mobil-mobil F1. Atau Vodafone yang menjadi sponsor tim Ferrari dan Mercedes-Benz. Operator seluler global ini tentu ingin diasosiasikan memiliki kecepatan pengiriman data untuk layanan 3G-nya secepat laju mobil Lewis Hamilton atau Fernando Alonso misalnya.

Dengan pemahaman seperti inilah, maka para sponsor tadi tidak segan-segan membelanjakan jutaan dollar uangnya di arena F1. Mereka yakin bahwa exposure mereknya akan mendapatkan hasil yang maksimal. Bagaimana tidak, rata-rata ada sekitar 55 juta orang dari seluruh penjuru dunia yang menyaksikan balapan F1 ini setiap serinya secara langsung lewat televisi!

Sekali lagi ini menunjukkan pentingnya memahami pelanggan kita luar-dalam. Bukan sekadar yang berupa angka statistik, namun juga pemahaman akan nilai-nilai dan kepribadian pelanggan. Tanpa pemahaman yang dalam, bisa-bisa kita membuat strategi pemasaran yang salah atau membidik pelanggan yang tidak tepat.

Ada satu hal lagi yang tidak kalah penting. Lomba balap F1 ini juga memberikan inspirasi bahwa di era New Wave Marketing semua orang perlu bergerak dengan sangat cepat.

Bill Gates sudah pernah menguraikan panjang-lebar soal ini sekitar 10 tahun lalu dalam bukunya Business @ the Speed of Thought. Menurut Bill Gates, karena pesatnya perkembangan teknologi, kecepatan bisnis pun terus meningkat dengan amat pesat. Dan, untuk bisa bertahan, perusahaan harus membangun sebuah infrastruktur yang mampu mengalirkan informasi dengan cepat untuk bisa segera direspons.

Bill Gates menamakan infrastruktur seperti ini sebagai “sistem saraf digital” atau “digital nervous system.” Jadi, layaknya sistem saraf manusia, sebuah bisnis harus bisa merespons dengan seketika saat mendapatkan “rangsangan” dari luar.

Dalam konteks pelanggan, ini berarti marketers harus bisa “membaca” dan memahami pelanggan bukan hanya dengan tepat, tapi juga cepat. Karena kemajuan teknologi di era New Wave Marketing ini membuat pelanggan bisa berubah dengan seketika tanpa kita sadari.

Bagian 26

Sex and the City Meets Desperate Housewives

Rabu, 24 September 2008 | 00:05 WIB

FILM Sex and the City dan Desperate Housewives adalah dua contoh pentingnya penggunaan customer insight. Kedua serial TV itu berhasil menyajikan sebuah tontonan yang menarik secara komersial dan juga berkualitas tinggi. Karena itu, tidak heran jika keduanya punya banyak penggemar serta memenangkan sejumlah penghargaan bergengsi, seperti Emmy Award dan Golden Globe Award. Sex and the City malah sudah dirilis film bioskopnya pada akhir Mei 2008 lalu.

Lantas, kenapa kedua serial TV ini bisa begitu sukses? Mari kita lihat dulu Sex and the City. Serial TV ini mengisahkan kehidupan sehari-hari empat wanita yang merupakan bagian dari kaum elite di New York. Walaupun usia mereka sudah menginjak kepala tiga dan empat, mereka masih sangat fashionable, sering gonta-ganti busana.

Keempat sahabat wanita ini saling ngobrol secara jujur dan terbuka tentang kehidupan mereka, terutama dalam soal cinta. Tak jarang mereka menceritakan fantasi-fantasi seksualnya. Selain isu-isu yang menyangkut seks seperti soal penyakit seks menular, safe sex, atau seks bebas, serial ini juga banyak membahas bagaimana seharusnya peranan wanita di tengah masyarakat kota besar seperti di New York.

Salah satu tokohnya, Samantha Jones, yang kebetulan berusia paling tua, malah menyebut dirinya sendiri sebagai try-sexual! Maksudnya, ia berani melakukan hubungan seksual dengan banyak pria tanpa merasa harus terikat.

Lalu, bagaimana dengan Desperate Housewives? Serial televisi ini bercerita tentang lima wanita bertetangga yang hidup di satu jalan yang bernama Wisteria Lane. Walaupun kehidupan di situ kelihatannya baik-baik saja, tapi ternyata ada berbagai kisah dan misteri yang cukup seru di balik permukaan.

Ada yang sedang berjuang untuk menyelamatkan pernikahannya. Yang lain berjuang mengatasi masalah dengan anak-anaknya. Tokoh yang lain berebut pria dengan tetangga. Satunya lagi berselingkuh dengan tukang kebunnya. Ramai sekali bukan? Nah, karena ceritanya tersebut, kedua serial TV ini kerap menimbulkan kontroversi. Walaupun begitu, kontroversi yang ada justru membuat kedua serial TV ini semakin populer.

Sekarang, coba bayangkan diri Anda sebagai seorang market researcher dengan responden wanita yang berumur antara tiga puluhan sampai empat puluhan seperti profil para tokoh di kedua serial TV tadi.

Maaf sebelumnya kalau Anda menanyakan secara langsung kepada responden Anda tersebut, mungkin tidak akan ada yang pernah mengaku bahwa sebagian memang ada yang sex mania seperti karakter Samantha Jones di Sex and the City. Juga, maaf sekali lagi, mungkin enggak ada yang mau ngomong secara terbuka kalau banyak yang terpaksa mempertahankan perkawinan walaupun sebenarnya desperate seperti dalam kisah Desperate Housewives.

Hal-hal seperti inilah yang sulit didapat dalam survei tradisional biasa, apalagi yang menggunakan metode kuantitatif. Bisa kita lihat bagaimana peranan customer insight menemukan hal-hal yang sangat sensitif tadi.

Sebenarnya kisah seperti Sex and the City dan Desperate Housewives bukan hanya ada di Amerika. Anda ingat film Arisan!? Nah, film ini pun sukses luar biasa dengan cerita yang tidak biasa. Walaupun di permukaan tampaknya kehidupan para karakternya berjalan sempurna, namun ternyata mereka menyimpan berbagai persoalan. Ada karakter gay yang masih bingung menentukan jati dirinya, ada pula karakter istri-istri yang diselingkuhi suaminya atau malah ditinggalkan suaminya.

Saya sendiri sangat terkesan dengan film Arisan! ini. Karena itu, saya pernah mengundang Nia Dinata, sutradara, produser, dan salah seorang penulis film ini, menjadi narasumber di acara workshop MarkPlus.

Nah, kisah Sex and the City, Desperate Housewives, maupun Arisan! menunjukkan bahwa survei kualitatif bisa lebih valid ketimbang survei kuantitatif. Hal ini karena orang itu akan enggan memberikan jawaban-jawaban yang jujur terhadap pertanyaan-pertanyaan survei kuantitatif yang bagi mereka termasuk sensitif. Orang itu jika ditanyai secara langsung terkadang hanya bersedia menunjukkan sisi baik dirinya atau terkadang malu mengungkapkan isi hatinya yang terdalam.

Jadi, sekali lagi saya tekankan, Anda harus bisa memahami konsumen luar-dalam. Anda harus mampu mengungkap apa-apa yang tersembunyi di balik permukaan.

Sebagai penutup, saya terlintas hal yang cukup menarik. Kalau kedua judul serial TV di atas tadi digabung, jadinya malah nyambung juga: Desperate Sex and the City Housewives. Banyak yang mengalami desperate sex, dan sebagian di antaranya, maaf, mungkin adalah the city housewives. Nah, pas kan?

Bagian 27

Lessons from Die Hard 4.0: Do Only Evil!

Kamis, 25 September 2008 | 00:04 WIB

SUDAH nonton film “Die Hard 4.0”? Saya sudah nonton film ini karena kebetulan disuruh oleh Dirjen Aplikasi Telematika Departemen Komunikasi dan Informatika (Depkominfo), Cahyana Ahmadjayadi.

Cerita film ini memang sangat berkaitan dengan bidang pekerjaan Pak Cahyana. Di film ini, sang jagoan bernama John McClane yang diperankan aktor berkepala plontos Bruce Willis bertarung mati-matian melawan satu kelompok cyber terrorist.

Kelompok cyber terrorist ini meng-hack sistem jaringan komputer Amerika dan menguasai seluruh sistem infrastruktur nasional yang ada. Mereka berhasil melumpuhkan sistem transportasi nasional, membuat pasar saham jadi crash, memadamkan pembangkit listrik yang ada di wilayah Pantai Timur Amerika, dan juga menguasai saluran gas.

Hebatnya, semua itu dilakukan secara online lewat komputer saja. McClane pun dalam aksinya kali ini dibantu oleh seorang hacker muda. Pada akhirnya, tentu saja, kombinasi antara ketangguhan fisik McClane dan kecerdasan si hacker muda tadi mampu melumpuhkan para teroris.

Inilah contoh penyalahgunaan teknologi New Wave oleh orang-orang yang punya pikiran jahat. Maka, tentu perlu dibuat seperangkat aturan dan juga melatih para law enforcer agar mampu menghadapi cyber crime seperti ini.

Pak Cahyana sendiri adalah orang yang mempelopori dan mengawal Undang-Undang Nomor 11 Tahun 2008 tentang Informasi dan Transaksi Elektronik (ITE) sampai akhirnya disetujui oleh DPR RI. Inilah undang-undang di Indonesia yang pertama kalinya mengatur tentang penggunaan dan pemanfaatan Internet serta pencegahan penyalahgunaannya.

Kalau Anda masih ingat tulisan saya tentang persaingan yang membagi tiga jenis persaingan menjadi Traditional Boxing, Thai Boxing, dan American Wrestling, di era New Wave Marketing ini pelanggan pun ada tiga tipe, yaitu: Active Customer, Passive Customer, dan Rebel Customer.

“Rebel Customer” adalah “Ugly Customer”. Anda harus berhati-hati dengan pelanggan seperti ini. Mereka bisa membobol bank Anda atau account kartu kredit nasabah Anda. Mereka juga mungkin saja bisa membobol sistem infrastruktur nasional seperti dalam film “Die Hard 4.0” tadi.

Bahkan, dalam buku The World is Flat-nya Thomas L. Friedman disebutkan bahwa Al-Qaeda sangat mengandalkan Internet dalam merencanakan dan mengoordinasikan serangan 11 September tahun 2001. Di buku itu disebutkan laporan dari Gabriel Wiemann, profesor komunikasi dari Universitas Haifa, Israel. Ia melakukan studi mendalam tentang penggunaan Internet oleh para teroris, yang dipublikasikan pada Maret 2004 oleh United States Institute of Peace dan dikutip di YaleGlobal Online pada 26 April 2004.

Hasil studi sepanjang enam tahun itu menunjukkan bahwa para teroris memanfaatkan Internet bukan hanya untuk mencari data, namun juga untuk merekrut pendukung, mengumpulkan dana, melakukan publikasi, dan melakukan networking. Bahkan, organisasi teroris yang semula bersifat vertikal dengan adanya pimpinan tunggal beralih menjadi organisasi yang lebih bersifat horisontal berbentuk sel-sel semi-independen dengan memanfaatkan Internet ini!

Bisa kita lihat apa yang bisa terjadi jika Internet dimanfaatkan oleh “Rebel Customer” ini. Tapi, di lain pihak, ada juga “Active Customer” yang memanfaatkan teknologi New Wave ini secara positif. “Active Customer” adalah “Good Customer”; mereka mencari-cari tahu sendiri dan mau mencoba berbagai fitur yang ada di Internet walaupun penuh risiko.

Contohnya ya orang-orang yang sudah mau membeli barang secara online, misalnya saja membeli buku lewat Amazon.com. Atau orang-orang yang melakukan transaksi keuangan lewat Internet, misalnya saja mentransfer uang lewat PayPal. “Active Customer” seperti ini berani melakukannya walaupun mungkin saat itu aspek keamanannya belum terjamin 100% dan juga belum ada UU No. 11 Tahun 2008 tadi.

Nah yang di tengah adalah “Passive Customer”. Mereka ini orang-orang yang pragmatis. Mereka biasanya menunggu dulu, bagaimana hasilnya. Kalau memang bagus, dia akan ikut. Kadang-kadang “Passive Customer” ini masih gagap teknologi (gaptek). Mereka juga pakai Internet hanya untuk e-mail atau mencari informasi, tapi belum mau membeli barang atau melakukan transaksi keuangan secara online.

Bisa kita lihat perbedaan yang sangat mendasar di antara ketiga tipe pelanggan ini. Karena itu, perusahaan harus hati-hati dan tahu bagaimana menghadapi ketiganya.

Sebagai penutup, ada ilustrasi yang menarik. Anda tahu ikon tiga monyet bijak dari Jepang yang sangat terkenal: yang pertama menutup matanya, yang kedua menutup telinganya, dan yang ketiga menutup mulutnya? Nah, inilah“Active Customer”. Mereka “See No Evil, Hear No Evil, Speak No Evil.” Mereka ini selalu berupaya menghindari tindakan-tindakan yang buruk.

Sementara itu, “Rebel Customer” kebalikannya. Mereka selalu “Do Only Evil”. Segala cara dihalalkan untuk mencapai tujuan mereka.

Bagian 28

Star Wars: The Galaxy of New Wave Landscape

umat, 26 September 2008 | 00:34 WIB

FILM mahakarya George Lucas yang satu ini memang favorit saya dari dulu. Ketika seri terakhirnya, “Star Wars Episode III: Revenge of the Sith”, dirilis tahun 2005 lalu, saya sampai bela-belain menonton lagi kelima seri sebelumnya untuk mencermati ceritanya sekali lagi.

Film Star Wars memang bukan film biasa. Dari urutannya saja sudah terlihat unik. Film pertama yang diproduksi adalah seri film yang keempat. George Lucas bilang, hal ini karena pada pertengahan 1970-an sewaktu ia punya gagasan untuk membuat serial film ini, teknologi yang ada saat itu belum memungkinkan untuk mewujudkan secara visual seri pertamanya.

Jadinya, trilogi bagian akhir keseluruhan cerita Star Wars (Episode IV-VI), justru dibuat lebih dahulu pada pertengahan 1970-an sampai awal 1980-an. Sedangkan cerita-cerita awalnya (Episode I-III) baru dibuatkan filmnya pada akhir 1990-an sampai pertengahan 2000-an lalu.

Dari sini saja sudah ketahuan, bagaimana kreatifnya si George Lucas itu. Tak heran, film ini sukses sangat luar biasa. Keenam film Star Wars berhasil meraup pendapatan sekitar 4,3 milyar dollar AS dari seluruh dunia!

Dan yang lebih penting, Star Wars ini sudah menjadi salah satu fenomena budaya yang penting dalam abad ke-20. Film ini bukan hanya mempengaruhi jagat hiburan dan seni, tapi juga merambah ke dunia politik. Ingat program pengembangan senjata nuklirnya Presiden Ronald Reagan dulu yang dijuluki “Star Wars”? Reagan bahkan menyebut Uni Sovyet kala itu sebagai “Evil Empire”, yang diambil dari nama entitas jahat di film Star Wars.

Nah, film Star Wars ini sedikit banyak bisa memberikan ilustrasi tentang lanskap bisnis masa depan yang sangat cepat berubah dari waktu ke waktu di era New Wave Marketing.

Lihat saja perjalanan para tokohnya di galaksi yang tak terbatas itu. Mulai dari Planet Tatooine yang kering dan tandus serta punya dua matahari, Planet Dagobah yang penuh rawa-rawa tempat tinggal Master Yoda, Death Star tempat para musuh jahat yang merupakan planet buatan, sampai ke Cloud City yang ada di atas awan. Setting-nya selalu berubah dengan cepat dan tidak pernah sama.

Change yang terdiri dari Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market juga terlihat semua di film. Kita disuguhkan teknologi canggih yang sangat imajinatif, mulai dari karakter humanoid R2-D2 dan C-3PO, pedang sinar (lightsaber), sampai tentunya pertempuran dengan pesawat-pesawat luar angkasa yang sangat canggih.

Soal Politik-Legal juga terlihat pada peranan kaum pemberontak yang dipimpin Han Solo, pengaruh Dewan Jedi, sampai pertarungan kekuasaan di Senat Galaksi. Bisa dilihat bahwa individu seperti Han Solo atau Senator Palpatine bisa lebih berpengaruh ketimbang institusi atau pemimpin formal yang ada.

Dalam Sosial-Budaya, jangan ditanya lagi. Di Star Wars inilah kita bisa melihat bukan hanya keragaman budaya, namun juga keragaman makhluk dengan berbagai karakternya. Ada juga ucapan-ucapan Master Yoda yang selalu bernas namun tidak mengikuti tata-bahasa yang umum. Dan yang terpenting adalah konsep “The Force” yang sangat horisontal dan menyiratkan relasi lintas agama (interfaith).

Kemudian, dalam soal Ekonomi dan Market terutama bisa dilihat pada Star Wars Episode I: The Phantom Menace. Di sini banyak diceritakan soal konflik dagang yang mengakibatkan penerapan blokade ke Planet Naboo dan merupakan awal dari kisah epik Star Wars ini. Sekali lagi bisa terlihat kekuasaan yang dimiliki oleh seorang individu seperti Jabba the Hutt yang adalah pimpinan para gangster kriminal.

Nah, dalam soal Competitor juga terlihat bahwa jumlah mereka tidak terbatas. Bisa muncul musuh-musuh baru yang dulu tidak terlihat. Yang tadinya kawan bisa jadi musuh. Contoh paling nyata adalah pertarungan antara Obi-Wan Kenobi melawan Anakin Skywalker alias Darth Vader muda. Padahal dulunya Obi-Wan inilah yang mengasuh Anakin sejak kecil.

Begitu pula dalam soal Customer. Kita harus melayani pelanggan-pelanggan kita secara mati-matian layaknya Han Solo dalam melayani Luke Skywalker dan Princess Leia, walaupun belum tentu mereka yang benar. Contoh menarik lainnya juga diperlihatkan Master Yoda yang membimbing Luke Skywalker dengan telaten.

Nah, banyak pelajaran yang bisa didapat dengan mengambil metafora dari Star Wars seperti di atas. Lanskap masa depan yang universal seperti memberikan peluang yang tidak terbatas kepada semua orang. Untuk meraih peluang itu, tentunya kita harus mengetahui dulu lanskap bisnis kita; mulai dari Change (Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market) sampai ke soal Competitor dan Customer.

Star Wars memberikan inspirasi bahwa di lanskap New Wave hanya mereka yang berpikir secara kreatif dan imajinatiflah yang bisa sukses. “May the Force be with all of us…”

Bagian 29

Only the Paranoid Survive: The Intel Way

Sabtu, 27 September 2008 | 01:16 WIB

“Most companies don’t die because they are wrong; most die because they don’t commit themselves… The greatest danger is in standing still”.

Itulah yang dikatakan Andy Grove dalam bukunya, Only the Paranoid Survive. Grove ingin menggambarkan bahwa hanya orang-orang yang paranoid-lah yang bisa bertahan di tengah pesatnya perubahan lanskap bisnis.

Walaupun buku ini tergolong cukup lama—ditulis Grove ketika ia masih menjadi CEO Intel pada tahun 1996—namun pelajaran yang bisa dipetik masih cukup relevan di era New Wave Marketing ini. Berbagai Change yang ada membuat sebuah perusahaan yang sebenarnya sudah cukup mapan seperti Intel mau tidak mau harus berubah juga.

Intel didirikan oleh Robert Noyce dan Gordon Moore pada tahun 1968 dan merupakan salah satu perintis Silicon Valley. Grove sendiri menjadi karyawan ketiga setelah kedua pendiri tersebut. Mereka bertiga ini sebelumnya sama-sama bekerja di Fairchild Semiconductor.

Sejak didirikan sampai awal tahun 1980-an, bisnis utama Intel adalah memory chips. Intel merupakan penemu dynamic random access memory (DRAM) dan menguasai pasar DRAM ini. Namun, pada tahun 1983 pangsa pasarnya digerogoti perusahaan-perusahaan Jepang yang mampu membuat DRAM dengan biaya yang lebih murah. Profit Intel pun mulai menurun.

Karena itulah, Grove yang saat itu memimpin Intel melakukan transformasi besar-besaran. Model bisnis diubah secara mendasar dan fokus bisnis Intel berubah dari bisnis memory ke mikroprosesor. Walaupun bisnis memory masih menyumbang pendapatan terbesar, Grove tidak segan-segan menutup sejumlah bisnis DRAM-nya dan mengalihkan sumber daya perusahaan ke bisnis mikroprosesor.

Sebaliknya, selain “dipaksa” berubah akibat perubahan teknologi dan pasar seperti di atas, Grove juga bisa “memaksa” pelanggan Intel untuk berubah. Pada saat itu, pembuatan mikroprosesor dilakukan oleh beberapa perusahaan. Hal ini karena masih sering muncul masalah dalam proses pembuatan mikroprosesor sehingga mengganggu pasokan ke pelanggan. Maka, untuk mengurangi risiko, pelanggan biasanya memaksa bahwa produksi mikroprosesor dilakukan oleh beberapa manufaktur yang berbeda untuk menjamin kekonsistenan pasokan.

Namun, Grove berani mengambil keputusan untuk menjadi pemain tunggal dalam mikroprosesor. Ia pun menghentikan lisensi desain mikroprosesor kepada para pesaingnya seperti Zilog dan AMD. Intel pun mulai memproduksi mikroprosesor di tiga pabriknya sendiri, dan memberikan jaminan bahwa pelanggan tetap akan mendapatkan pasokan yang konsisten.

Keputusan-keputusan ini ternyata memberikan keuntungan besar bagi Intel karena pada akhir 1980-an dan awal 1990-an industri personal computer (PC)—yang salah satu komponen utamanya adalah mikroprosesor—tumbuh pesat. Perubahan dalam industri IT seperti bisnis yang digeluti Intel ini memang berlangsung sangat cepat. Rata-rata setiap 18 bulan bisa dibuat mikroprosesor baru dengan kapasitas dan kecepatan yang berlipat ganda.

Grove sendiri menciptakan istilah yang nantinya sangat terkenal, “strategic inflection points”. Maknanya, ada satu saat di mana terjadi perubahan yang sangat mendasar dalam bisnis yang digeluti suatu perusahaan. Industri IT, yang memang sangat cepat berubah, bisa mengalami “strategic inflection points” ini sekali dalam beberapa tahun.

Nah, keberhasilan Grove menghadapi perubahan lanskap bisnis inilah yang mampu membawa sukses luar biasa bagi Intel. Selama masa kepemimpinannya, Grove berhasil meningkatkan kapitalisasi pasar Intel dari 18 milyar dollar AS menjadi 197 dollar AS atau sebesar 4500%!

Setelah ditinggal Grove, Intel pun berubah lagi karena lanskap bisnisnya yang juga terus berubah. Craig Barrett yang menggantikan Grove berupaya melakukan diversifikasi bisnis di luar mikroprosesor untuk PC. Intel pun mulai membuat semikonduktor untuk berbagai produk seperti portable video player, TV layar datar, telepon seluler, personal media player, sampai ke Wimax.

Upaya ini dilanjutkan oleh CEO berikutnya, Paul Otellini. Sejak tahun 2005 Otellini berpendapat bahwa membuat mikroprosesor dengan kecepatan yang berlipat ganda saja tidak cukup. Intel harus merambah bisnis di luar mikroprosesor. Otellini ingin menciptakan “platform” mikroprosesor yang mengkombinasikan silikon dan software yang mengarah kepada peralatan dan teknologi baru.

Memang, dalam lanskap bisnis New Wave saat ini kita harus siap untuk berubah setiap saat. Kita harus benar-benar cermat memperhatikan permintaan dari pelanggan dan juga langkah-langkah pesaing. Jangan pernah merasa nyaman. Seperti yang dikatakan Grove, “Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.”

Bagian 30

Control Your Destiny or Someone Else Will: The GE Way

Minggu, 28 September 2008 | 00:13 WIB

GENERAL Electric (GE) adalah salah satu perusahaan yang dikagumi banyak orang, termasuk saya. Banyak hal yang bisa dipelajari dari perusahaan ini. Berbagai buku tentang GE juga telah ditulis, termasuk karya Noel Tichy dan Stratford Sherman yang menginspirasi judul tulisan ini, Control Your Destiny or Someone Else Will.

Satu hal yang menarik diamati adalah perubahan yang terjadi di GE sejak era Jack Welch sampai Jeff Immelt sekarang. Begitu diangkat sebagai CEO dan Chairman GE pada tahun 1981, Welch bergerak cepat. Sepanjang dasawarsa 1980-an, Welch bekerja keras merampingkan GE dan membuatnya jadi lebih kompetitif. Welch dikenal sangat terobsesi dengan shareholder value. Pidatonya yang berjudul “Growing Fast in a Slow-Growth Economy” menunjukkan dengan jelas obsesi Welch ini.

Welch mendorong para manajernya untuk bekerja lebih produktif. Ia juga memangkas birokrasi untuk meningkatkan efisiensi. Welch juga tidak segan-segan memecat karyawan yang dianggap tidak memiliki kinerja yang bagus.

Hasilnya? Secara finansial GE sukses besar di bawah kepemimpinan Welch. Pada tahun 1980, sebelum era Welch, revenue GE sekitar 26,8 milyar dollar AS. Pada tahun 2000, satu tahun sebelum Welch pensiun, revenue-nya meningkat pesat menjadi 130 milyar dollar AS!

Nah, setelah era Welch berakhir pada tahun 2001, giliran Jeff Immelt yang memimpin GE. Sama seperti Welch, Immelt pun langsung melakukan transformasi. Immelt melihat bahwa GE cenderung sudah tidak inovatif. Ia menilai bahwa obsesi GE terhadap bottom-line results dan kecenderungan untuk memecat orang yang tidak mampu memenuhinya—warisan dari Welch—akan membuat para eksekutif GE tidak berani mengambil risiko.

Maka, Immelt ingin agar GE lebih berani mengambil risiko, lebih memperhatikan soal pemasaran, dan yang lebih penting, lebih berani melakukan inovasi. Beda dengan era Welch sebelumnya yang menekankan soal efisiensi, pemotongan biaya, dan ketrampilan melakukan deal-deal bisnis. Hal ini mau tidak mau memang harus dilakukan. Lanskap bisnis pada era Welch berbeda dengan era Immelt.

Pada era Welch, ekonomi Amerika tumbuh pesat pada tahun 1990-an saat dipimpin Bill Clinton. Sementara Immelt harus menghadapi masa-masa pasca peristiwa serangan teroris 9/11, ekonomi domestik Amerika yang pertumbuhannya lebih lambat di bawah kepemimpinan George W. Bush, para investor yang lebih demanding karena baru saja mengalami dotcom bomb, dan juga pesaing-pesaing global yang lebih banyak.

Bisa kita lihat bagaimana perusahaan sekelas GE pun terus berubah sesuai dengan perubahan lanskap bisnis yang dihadapi. Kebetulan MarkPlus Institute of Marketing (MIM) sendiri tahun 2007 lalu pernah diminta untuk memberikan pelatihan bagi para eksekutif GE Asia di tiga kota sekaligus: Singapura, Shanghai, dan Sydney. Jadi, sedikit banyak saya juga bisa belajar dari orang-orang GE sendiri.

Saya sendiri pernah menginap semalam di Kantor Pusat GE di Fairfield Connecticut, Amerika. Saya juga pernah dua kali diundang ke Crotonville, corporate university-nya GE. Kampus yang didirikan pada tahun 1956 ini sekarang namanya John F. Welch Leadership Development Center, untuk menghormati Jack Welch yang sudah pensiun.

Di Crotonville inilah para karyawan GE, mulai dari karyawan baru sampai ke jajaran top management, digembleng dengan berbagai program pendidikan. Selain Six Sigma, program penting lainnya adalah Change Acceleration Process (CAP). CAP yang merupakan inisiatif Jack Welch ini bertujuan untuk menyiapkan para manajer GE agar mampu mengelola proses perubahan secara lebih efektif.

Welch memang telah membangun fondasi yang kuat di Crotonville ini. Perusahaan yang kuat itu bukan perusahaan yang ukurannya besar semata, namun perusahaan yang orang-orangnya siap berubah setiap saat.

Untuk menghadapi perubahan eksternal, sebuah perusahaan sebelumnya harus bisa melakukan perubahan internal. Perubahan internal ini ada tiga jenis, yaitu Political Change, Technical Change, dan Cultural Change.

Political Change adalah perubahan di tingkat manajemen puncak. Para pengambil keputusan harus benar-benar mendukung program perubahan internal yang sedang terjadi. Technical Change merupakan perubahan yang menyangkut aspek-aspek seperti strategi, sistem, struktur, dan sebagainya. Technical Change ini biasanya disusun oleh sekelompok kecil orang yang memang ahli dalam bidangnya.

Sementara itu, Cultural Change adalah perubahan budaya korporat yang menyangkut seluruh karyawan tanpa kecuali. Nilai-nilai (values) dan perilaku (behaviour) baru musti dijalankan dengan konsisten.

GE telah melakukan ketiga perubahan internal tersebut dan hasilnya bisa sama-sama kita lihat. Jadi, hanya perusahaan yang siap berubahlah yang akan mampu bertahan di lanskap New Wave ini.

Bagian 31

When Giants Learns to Dance: The IBM Story

Senin, 29 September 2008 | 00:26 WIB

“Transformation of an enterprise begins with a sense of crisis or urgency”. Itulah yang dikatakan Lou Gerstner, orang yang berhasil melakukan corporate turnaround pada IBM ketika raksasa komputer ini sedang mengalami krisis.

Memang, ketika Gerstner diangkat sebagai CEO dan Chairman IBM pada April 1992, perusahaan ini sedang di ambang kehancuran. Pada Januari 1993, IBM mengumumkan kerugian sebesar 5 milyar dollar AS selama tahun 1992! Itulah kerugian terbesar dalam satu tahun yang pernah dialami oleh sebuah perusahaan sepanjang sejarah Amerika. Masalah yang menimpa IBM ini menjadi perhatian banyak kalangan. Betapa tidak, IBM sudah menjadi salah satu ikon bisnis Amerika dan dunia.

Sejarah panjang IBM dimulai saat perusahaan ini didirikan pada tahun 1896 di New York. IBM mulai tumbuh dengan pesat sejak tahun 1935 ketika mendapat kontrak dari pemerintah untuk mengelola data pekerjaan 26 juta orang. Pada tahun 1950-an, IBM mendapat kontrak yang cukup besar dari Angkatan Udara Amerika (USAF)

Maka, lanskap bisnis yang ada saat itu cukup menguntungkan bagi IBM. Selama masa-masa awal ini praktis IBM tidak punya pesaing. IBM juga sudah punya pelanggan captive pada sektor pemerintahan.

Kisah sukses IBM ini berlanjut sampai tahun 1960-an. Saat itu terdapat delapan perusahaan yang menguasai industri komputer. IBM merupakan perusahaan terbesar; pada tahun 1964 perusahaan ini memproduksi sekitar 70% dari seluruh komputer yang ada.

Tujuh perusahaan lainnya adalah UNIVAC, Burroughs, NCR, Control Data Corporation, General Electric, RCA, dan Honeywell. Karena ukuran IBM yang jauh lebih besar dibanding tujuh perusahaan lainnya, maka muncul istilah ”IBM and the Seven Dwarfs” pada industri komputer saat itu.

Pada dasawarsa 1960-an inilah IBM mulai mengukuhkan posisinya sebagai produsen mainframe computer terkemuka dengan produknya IBM System/360.

Sampai era 1980-an, IBM memproduksi sendiri hampir semua komponen mainframe computer-nya, mulai dari prosesor, sistem operasi, peripherals, dan sebagainya. Strategi integrasi-vertikal ini berakhir ketika IBM mulai mengalihkan pembuatan dua komponen penting ke perusahaan lain, yaitu sistem operasi ke Microsoft dan microprocessor ke Intel. Alasannya adalah untuk mempercepat waktu pembuatan personal computer (PC) yang pasarnya waktu itu mulai tumbuh.

Pada akhir 1980-an ini mulai terlihat bahwa pertarungan di industri komputer saat itu adalah antara model bisnis integrasi-vertikal seperti IBM, lawan model tersegmentasi seperti Intel (microprocessor), Microsoft (software), HP (printer) atau Seagate (disk drives).

Melihat hal ini, CEO IBM saat itu, John Akers, mulai memecah IBM menjadi unit-unit bisnis yang otonom. Tujuannya untuk bersaing secara lebih efektif dengan para pesaing tadi yang lebih fokus dan punya struktur biaya yang lebih murah.

IBM mulai limbung ketika pasar komputer mulai didominasi oleh PC, bukan lagi mainframe. Para pesaing IBM seperti Compaq dan Dell yang lebih siap semakin kuat posisinya. Pertumbuhan yang ada di bisnis PC IBM sendiri tidak mampu menutupi penurunan revenue yang terjadi pada bisnis mainframe-nya. Karena itulah, pada akhirnya IBM mengalami kerugian yang sangat besar pada tahun 1992 seperti sudah disebutkan di atas.

Gerstner bertindak cepat agar IBM tidak kolaps. Berbeda dengan John Akers, Gerstner mengintegrasikan kembali divisi-divisi utama IBM untuk lebih fokus kepada servis ketimbang produk. Bisnis IBM mulai beralih dari bisnis komponen dan hardware ke bisnis software dan servis.Langkah Gerstner ini kemudian diteruskan oleh Sam Palmisano, CEO IBM berikutnya.

Pada tahun 2002 IBM memperkuat bisnis servisnya dengan mengakuisisi divisi konsultansi dari PricewaterhouseCoopers. Pada tahun 2004 IBM juga menjual divisi PC-nya yang rugi terus ke Lenovo Group. Berikutnya, pada tahun 2007 IBM menjual divisi printing-nya ke Ricoh. Semua ini menunjukkan bahwa IBM memang benar-benar ingin fokus ke bidang servis, software, dan konsultasi, bukan lagi ke hardware.

Bisa kita lihat, perubahan lanskap bisnis yang tidak menentu bisa membuat perusahaan sekelas IBM hampir tumbang. Perkembangan teknologi yang pesat pada akhir 1980-an membuat para pesaing IBM bisa membuat PC dengan harga lebih murah sehingga bisa menjadi produk massal. Namun, IBM tidak siap dan masih mengandalkan mainframe computer yang harganya mahal dan berukuran besar.

Inilah perbedaan antara IBM dan GE yang saya ceritakan kemarin. Keduanya sama-sama perusahaan raksasa. Namun GE mampu melakukan “creative destruction” sebelum terlambat, sedangkan IBM sudah terlanjur rugi besar.

Memang, kesuksesan masa lalu tidak menjamin kesuksesan di masa depan. Hanya orang-orang yang mau berubahlah yang akan bertahan dan sukses di lanskap New Wave yang berubah sangat cepat ini.

Bagian 32

Mind of Strategist, Sense of Marketer

Selasa, 30 September 2008 | 00:39 WIB

JUDUL tulisan ini memang terinspirasi dari judul bukunya Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist. Karena bukunya ini, Ohmae kemudian dijuluki sebagai “Mr. Strategy”. Oleh suratkabar Financial Times ia disebut sebagai “Japan’s only management guru.” Majalah The Economist juga memilihnya sebagai salah satu dari lima management guru di dunia.

Saya sendiri merasa mendapat kehormatan yang besar bisa bersama-sama tokoh sekaliber Ohmae ini masuk dalam daftar “50 Gurus who Have Shaped the Future of Marketing” dari The Chartered Institute of Marketing – United Kingdom (CIM-UK). Hanya saya dan Ohmae yang berasal dari Asia dalam daftar yang dikeluarkan oleh institusi yang cukup konservatif tersebut.

Ohmae ini memang salah seorang pemikir yang saya kagumi dari dulu. Dia bukan cuma teoritisi dan peneliti, tapi juga menjadi konsultan di McKinsey selama 23 tahun. Pengalaman menangani ratusan perusahaan dari berbagai industri ini memberikannya pengetahuan yang dalam dan luas.

Ohmae bukan hanya berkecimpung di dunia bisnis. Ia juga merupakan pendiri dari “Reform of Heisei”, sebuah gerakan sosial-politik untuk mendukung reformasi sistem politik dan administrasi di Jepang. Karena itu tak heran jika Ohmae sering diminta pendapatnya oleh pimpinan pemerintahan di berbagai negara, termasuk oleh Dr. Mahathir Mohammad ketika masih menjadi Perdana Menteri Malaysia.

Yang menarik, Ohmae ini sebenarnya tidak memiliki latar pendidikan ekonomi atau bisnis. Ia memiliki gelar PhD dalam bidang rekayasa nuklir dari Massachusetts Institute of Technology (MIT). Karena itu, sebelum bergabung dengan McKinsey, Ohmae sempat bekerja di Hitachi sebagai Senior Design Engineer pada salah satu prototipe reaktor nuklir di Jepang.

Ohmae ini juga termasuk penulis yang berpengaruh. Saya sangat kagum pada masterpiece-nya yang pertama tadi, The Mind of the Strategist. Dalam buku itu, Ohmae memaparkan bahwa dalam menyusun strategi bisnis, ada tiga pemain utama yang harus diperhitungkan, yaitu: Company, Customer, dan Competition atau 3C. Hanya dengan mengintegrasikan 3C ini maka sebuah perusahaan dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Pada dasarnya, model 3C ini merupakan kerangka untuk menganalisis lanskap bisnis dari sebuah perusahaan.

Setelah buku tadi, lahir lagi buku klasik lainnya dari Ohmae, The Borderless World. Di buku ini Ohmae menguraikan tentang adanya saling keterkaitan antara ekonomi yang ada di berbagai negara. Batasan-batasan negara menjadi kurang relevan lagi. Perusahaan-perusahaan multinasional bisa berkembang semakin besar karena melayani permintaan konsumen di seluruh penjuru dunia.

Nah, setelah membaca The Borderless World inilah saya jadi punya ide untuk menambahkan C yang keempat, Change. Maka, akhirnya jadilah model 4C yang menjadi landasan untuk menganalisis lanskap bisnis yang saya gunakan sampai sekarang. Model 4C ini juga pada akhirnya bisa diterima oleh Philip Kotler dan selalu jadi dasar dari berbagai buku yang saya tulis, baik yang berbahasa Indonesia maupun yang berbahasa Inggris.

Change ini memang perlu diperhatikan. Tiap perusahaan harus punya sense tentang perubahan eksternal apa yang akan terjadi berdasarkan 5 elemen Change: Teknologi, Politik-Legal, Sosial-Budaya, Ekonomi, dan Market. Hal ini harus dilakukan supaya strategi yang dibuat bersifat future-oriented.

Kalau strategi yang dibuat tidak memperhatikan perubahan eksternal ini dan hanya berdasarkan faktor-faktor internal perusahaan, strategi itu justru akan membelenggu organisasi perusahaan itu untuk berubah di masa depan.

Jack Welch adalah contoh sempurna dari sosok “Mind of Strategist, Sense of Marketer”. Ia sudah melakukan transformasi setelah merasakan sesuatu yang tidak beres. Welch tidak menunggu terjadinya krisis terlebih dahulu. Ia langsung melakukan “creative destruction” agar GE bisa bertahan dan semakin berkembang.

Tidak seperti IBM yang terlanjur mengalami krisis. Walaupun akhirnya berhasil diselamatkan oleh Lou Gerstner, kerugian yang dialami IBM sudah terlanjur sangat besar.

Sementara Andy Grove dari Intel bisa dibilang juga merupakan sosok “Mind of Strategist, Sense of Marketer”. Walaupun mungkin sense-nya tidak sekuat Jack Welch, Grove sudah bisa melakukan transformasi bisnis Intel dari memory ke mikroprosesor.

Jadi, dalam era New Wave Marketing ini, kemampuan kita menganalisis lanskap bisnis yang terdiri dari 4C (Change, Competitor, Customer, Company) akan menentukan langkah kita selanjutnya. Kalau tidak cermat, hampir bisa dipastikan penyusunan strategi bisnis kita nantinya juga akan keliru. Karena itulah, kita harus punya “Mind of Strategist, Sense of Marketer”.

Bagian 33

The Ark of Noah: Sensing the God

abu, 1 Oktober 2008 | 00:09 WIB

SALAH satu kisah zaman nabi-nabi yang paling terkenal, baik di kalangan Muslim maupun Nasrani, adalah kisah banjir besar pada zaman Nabi Nuh. Sebelumnya mohon maaf kalau mungkin saya ada kekeliruan dalam menyampaikannya. Tapi inti kisahnya kira-kira begini.

Pada masa kenabian Nabi Nuh, banyak orang yang sudah tidak mematuhi perintah Tuhan lagi. Walaupun Nabi Nuh sudah berupaya keras, namun orang-orang ini tetap tidak mau patuh. Nabi Nuh pun berdoa kepada Tuhan agar orang-orang ini mendapatkan ganjaran yang setimpal.

Suatu ketika, Nabi Nuh mendapatkan perintah dari Tuhan untuk membuat sebuah bahtera. Nabi Nuh pun segera mengumpulkan para pengikutnya dan mereka semua kemudian membuat bahtera tersebut di sebuah lokasi yang jauh dari laut atau sungai. Karena itu, tak sedikit yang mencemooh dan mengejek Nabi Nuh beserta para pengikutnya ini. Kenapa bikin bahtera kok bukan di tepi laut atau sungai?

Nabi Nuh tetap bergeming dan tidak mempedulikan olok-olokan tadi. Beliau beserta para pengikutnya terus mengerjakan bahtera tadi sampai selesai. Ketika bahtera itu selesai, Nabi Nuh mendapat perintah dari Tuhan agar beliau beserta para pengikutnya naik ke bahtera itu. Nabi Nuh juga diperintahkan untuk mengangkut berbagai hewan dan tumbuh-tumbuhan yang ada di muka bumi saat itu.

Setelah semua penumpang tadi ada di bahtera, seketika datanglah hujan yang sangat lebat selama lebih dari seratus hari. Terjadilah banjir besar yang melanda seluruh permukaan bumi. Kaum yang menentang Nabi Nuh tadi pun meninggal semua, tenggelam ditelan banjir. Pada akhirnya, banjir pun surut. Bahtera tadi berlabuh di daratan yang sudah bebas banjir, dan Nabi Nuh beserta para pengikut setianya bisa memulai kehidupan yang baru.

Lantas, apa pelajaran yang bisa dipetik dari kisah Bahtera Nabi Nuh (the Ark of Noah) ini? Kisah ini memberikan inspirasi bahwa perusahaan itu harus siap sebelum terjadi krisis. Walaupun orang lain tidak—atau mungkin belum—merasakan adanya bahaya, namun perusahaan yang sudah punya sense yang kuat akan tetap membangun “bahtera”. Perusahaan seperti ini mungkin malah sudah punya “early warning system” sehingga bisa lebih siap dalam menghadapi “tsunami”.

Kita pun mengenal istilah Murphy’s Law, “If anything can go wrong, it will.” Ini menunjukkan bahwa kalau kita sudah merasakan bakal terjadi masalah, biasanya masalah itu akan benar-benar terjadi.

Seperti saya uraikan dalam tulisan sebelumnya, hanya mereka yang punya “Mind of Strategist & Sense of Marketer”-lah yang akan mampu bertahan. Orang-orang seperti ini sudah punya sense bahwa akan terjadi perubahan, dan mereka bisa menyiapkan diri untuk menghadapi perubahan tersebut. Ada satu contoh yang bagus tentang perusahaan yang sudah punya “Mind of Strategist & Sense of Marketer” ini.

Pada awal tahun 2007 Honda Prospect Motor yang menjadi ATPM mobil Honda di Indonesia pernah melakukan penarikan (recall) sekitar 15 ribu unit mobilnya dari pasar. Penarikan ini dilakukan untuk penggantian dan penambahan sejumlah komponen pada mobil terkait.

Langkah penarikan ini merupakan langkah proaktif Honda sebelum timbul masalah yang lebih besar. Saat itu sendiri sebenarnya keluhan dari konsumen relatif tidak berarti. Publikasi secara terbuka tentang langkah penarikan ini juga bisa dimanfaatkan oleh pesaing. Namun, Honda tetap melakukannya dan terbukti kemudian bahwa langkah ini justru membuat Honda mendapatkan publikasi yang positif dan tetap dipercaya oleh pelanggan.

Bisa kita lihat bahwa Honda sudah bisa merasakan bakal muncul masalah dan langsung bertindak cepat untuk mengatasi potensi masalah tersebut. Sensing ini memang semakin diperlukan di tengah lanskap New Wave yang semakin tidak pasti. Informasi yang melimpah-ruah bukannya membantu orang untuk lebih pasti, namun justru membuat keadaan semakin tidak pasti.

Inilah yang disebut sebagai “Paradox of Choice”. Semakin banyak informasi atau pilihan yang ada justru membuat pengambilan keputusan semakin sulit atau malah membuat orang tidak bisa mengambil keputusan sama sekali. Seperti yang dikatakan Simon Chadwick, CEO Research International yang berbasis di Inggris, “The more you know, the less you know how to deal with it.”

Maka, untuk menyaring informasi yang banyak ini, kita harus terus mengasah sense kita. Sense inilah yang akan bisa memilah, mana informasi yang tepat, yang kurang tepat, atau yang salah sama sekali. Kepekaan sense ini akan meningkat seiring dengan semakin kayanya “reservoir of wisdom” kita. “Reservoir of wisdom” kita akan semakin kaya jika diasah dengan pengalaman demi pengalaman.

Jadi, sekali lagi saya tekankan, hanya mereka yang bisa merasakan adanya masalah dan punya kemauan untuk berubahlah yang akan mampu mengarungi lanskap New Wave yang serba tidak pasti ini.

Bagian 34

Charles Darwin, Are You Happy Now?

Sabtu, 4 Oktober 2008 | 13:43 WIB

“When a big new idea emerges that changes the way people look at the world, it’s easy to feel that every old idea, every certainty, is under attack and then to do battle against the new insights.”

Itulah yang diucapkan Rev. Dr. Malcolm Brown dari Church of England ketika secara resmi menyampaikan permintaan maaf kepada Charles Darwin karena telah salah memahami pendapat Darwin. Dr. Brown menambahkan bahwa sebelumnya pihak gereja juga telah salah memahami pendapat Galileo. Pernyataan ini dikemukakannya pada tanggal 15 September 2008 lalu.

Memang, dalam bukunya On the Origin of Species, Darwin sempat menimbulkan kontroversi dengan pandangannya bahwa semua makhluk hidup yang ada sekarang merupakan keturunan dari makhluk hidup sebelumnya yang hidup di masa lampau. Terjadi evolusi melalui proses seleksi alam. Jadi, tidak ada makhluk hidup yang muncul dengan tiba-tiba.

Pandangan ini bertentangan dengan pandangan creationism yang dianut gereja saat itu. Sejumlah pihak selain Darwin kemudian juga memanfaatkan Darwinism ini untuk menyerang gereja di Inggris, Church of England itu. Tak pelak, sempat terjadi perdebatan yang cukup tajam antara pihak gereja dengan sejumlah orang yang mendukung Darwin.

Nah, kisah ini bisa memberikan inspirasi bahwa kita harus lebih berorientasi kepada masa depan ketimbang masa lalu. Gereja berani mengoreksi kekeliruan yang mungkin telah dilakukannya di masa lampau terhadap Darwin dan Galileo. Pihak gereja ingin menghadapi masa depan tanpa terbelenggu oleh ‘beban’ sejarah masa lalu. Karena itu, analisis lanskap bisnis seharusnya dilakukan dengan pendekatan Threat-Opportunity-Weakness-Strength (TOWS), bukan SWOT.

Kalau kita mulai mengidentifikasi Strength dan Weakness terlebih dahulu, yang merupakan faktor-faktor internal, maka orientasinya bisa bias. Dengan mengacu ke Strength-Weakness, berarti kita mengacu kepada masa sekarang atau malah masa lampau.

Banyak perusahaan yang membangga-banggakan legacy-nya sebagai perusahaan yang sudah besar dan punya sejarah hebat. Coba saja lihat perusahaan-perusahaan seperti Lehman Brothers, Merrill Lynch atau American International Group (AIG). Mereka semua punya kejayaan masa lalu yang sangat kuat. Mereka punya merek yang kuat, analis-analis yang hebat, aset besar, cakupan bisnis global, dan sebagainya. Namun bisa kita lihat sekarang bahwa satu per satu perusahaan ini bertumbangan.

Kekuatan saat ini dan reputasi masa lalu belum tentu relevan untuk masa depan. Begitu juga kelemahan masa kini. Misalnya saja kita tidak bisa berbahasa Inggris, belum tentu ini jadi kelemahan di masa depan yang mungkin lebih memerlukan bahasa Mandarin karena pusat kekuatan akan bergeser ke Asia. Threat dan Opportunity juga tidak bisa merupakan proyeksi dari masa sekarang atau masa lalu karena bisa saja terjadi diskontinuitas.

Pada buku Rethinking Marketing yang saya tulis bersama-sama Philip Kotler, Prof. Hooi Den Huan dari Nanyang Business School Singapura, dan Prof. Sandra Liu dari Purdue University Amerika, kami juga menggunakan pendekatan TOWS karena bagi kami pemasaran itu berorientasi ke masa depan. Dan masa depan belum tentu merupakan proyeksi dari sekarang.

Tapi, penentuan visi (visioning) masa depan ini juga tidak boleh terlalu panjang. Pada era New Wave yang berubah sangat cepat ini, visioning paling panjang barangkali cukup tiga tahun saja. Karena akan susah sekali membayangkan lanskap bisnis pada jangka waktu yang terlalu panjang.

Dari hasil visioning inilah kita mulai dengan analisis Threat dan Opportunity tadi supaya kita tetap terus waspada. Masih ingat kisah Andy Grove yang mampu melihat ancaman dan peluang di lanskap bisnis saat itu sehingga langsung mengubah fokus bisnis Intel dari bisnis memory ke mikroprosesor?

Nah, baru setelah itu Weakness dan Strength kita bandingkan antara posisi saat ini dengan posisi berdasarkan visioning pada 3 tahun atau bahkan cukup 1 tahun lagi dari sekarang. Kalau Anda tidak percaya bahwa visioning ini tidak usah terlalu panjang jangka waktunya, lihat saja lanskap bisnis selama tahun 2008 ini.

Harga minyak dan komoditas naik turun nggak karuan seperti roller-coaster. Indeks harga saham gabungan (IHSG) di Bursa Efek Indonesia juga turun terus selama tahun 2008 ini sampai sempat menyentuh angka di bawah 2000, padahal di awal tahun sempat terbersit harapan bahwa IHSG bisa melampaui angka 3000.

Ini semua membuktikan bahwa visioning untuk satu tahun saja sudah sangat sulit. Jadi, di lanskap New Wave ini, pendapat “survival of the fittest”-nya Darwin rupanya masih berlaku. Bukan yang paling kuat atau yang paling pintarlah yang akan bertahan. Namun, yang paling bisa beradaptasi dengan perubahanlah yang akan menang.


Bagian 35 dari 100

Back to the Future

Minggu, 5 Oktober 2008 | 01:18 WIB

ANDA tahu trilogi film “Back to the Future”? Di film yang ditayangkan pertama kali pada tahun 1985 ini, dua tokoh utamanya berkelana mengarungi waktu dengan menggunakan mesin waktu yang bentuknya cukup unik, sebuah mobil merek De Lorean. Kedua tokoh ini sebenarnya hidup di tahun 1985, namun, karena ada berbagai masalah, mereka pergi ke berbagai era: tahun 1955, 2015, 1885, dan kembali lagi ke tahun 1985.

Ada satu segmen di film yang cukup menarik bagi saya, yaitu tentang konsep “parallel universe”. Di situ kira-kira diceritakan bahwa alam semesta ini punya sejumlah alternatif situasi. Jadi misalnya kita hidup di tahun 2008 ini, terus berkelana entah ke masa depan atau masa lampau, lalu kembali ke tahun 2008, bisa saja situasi tahun 2008 saat kita kembali jauh berbeda dibandingkan situasi tahun 2008 saat kita pergi.

Bagi saya, ini memberikan inspirasi bahwa masa depan bukanlah merupakan kelanjutan dari masa kini atau masa lampau. Karena itu, saya juga lebih senang memakai “strategic marketing” ketimbang “strategic planning.”

Apa beda antara kedua istilah itu? Secara garis besar, “strategic planning” yang bersifat ritual biasanya cuma kelanjutan masa lalu. Sedangkan “strategic marketing” dibuat berdasarkan penggambaran akan masa depan tanpa terikat pada masa lalu.

Kritik terhadap “strategic planning” ini diuraikan secara panjang-lebar dalam buku The Rise and Fall of Strategic Planning karya Prof. Henry Mintzberg. Mintzberg berpendapat bahwa istilah “strategic planning” itu sendiri sebenarnya sebuah oxymoron, istilah yang mengandung dua makna yang berlawanan. Strategi itu tidak dapat direncanakan, karena perencanaan (planning) menyangkut masalah analisis sementara strategi bicara soal sintesis.

Perencanaan biasanya memang menyangkut pengumpulan data dan informasi masa kini dan masa lalu, kemudian data dan informasi tersebut dianalisis untuk kemudian dibuatkan rencana ke depannya. Sementara strategi sendiri seharusnya menyangkut langkah-langkah kreatif yang harus dilakukan untuk menghadapi situasi di masa depan. Pendekatan yang diambil dalam strategi ini bersifat menyeluruh (sintesis) sehingga tidak perlu terpaku kepada data dan informasi yang ada saat ini.

Inilah yang membuat “strategic planning” jadi kurang relevan, karena masa depan bukanlah proyeksi masa kini dan masa lalu. Apalagi, “strategic planning” sudah jadi hanya semacam rencana tahunan, hanya jangka waktunya saja yang lebih panjang. Tidak ada pemikiran strategis yang mendasari pembuatan “strategic plannning” tersebut. Menurut Mintzberg, perencanaan sering gagal mengidentifikasi perubahan yang terjadi yang akan berdampak kepada sebuah organisasi.

Coba tengok organisasi Anda sendiri. Semakin organisasi Anda bergantung kepada sebuah perencanaan yang detil, rutin, dan sistematis, orang-orangnya akan semakin terpaku kepada perencanaan tersebut. Orang-orangnya akan semakin enggan untuk berubah dan semakin tidak fleksibel terhadap hal-hal baru.

Karena itu, “strategic planning” sudah menjadi formalitas belaka dan bisa mengesampingkan kreativitas. “Strategic planning” mungkin cocok pada masa Legacy Marketing yang perubahannya masih bisa diprediksi. Namun, pada era New Wave Marketing ini yang paling cocok adalah “strategic marketing.” “Strategic marketing” ini orientasinya adalah ke masa depan, bukan masa kini atau masa lalu.

Nah, dari pemahaman tentang “strategic marketing” inilah kita bisa sekaligus mengetahui bahwa marketing itu bukan persoalan fungsional apalagi taktikal semata. Jika sudah menyangkut masa depan, maka dalam “strategic marketing” harus juga mempertimbangkan soal “strategic finance”.

Buat saya, arah perusahaan ditentukan oleh kedua hal tersebut, diikuti oleh masalah Operasi (yang didukung oleh sumber daya manusia/SDM dan teknologi yang dibutuhkan). Sebab kalau kita melakukan transformasi tanpa mempertimbangkan terlebih dahulu ketiga hal itu (marketing, finance, operasi), bisa terjadi persoalan investasi yang tidak jelas return-nya.

Nokia misalnya, melakukan transformasi dari pabrik bubur kayu yang sudah berdiri sejak tahun 1865 menjadi perusahaan telekomunikasi pada akhir 1960-an. Nokia lebih melihat peluang dan tantangan yang ada di lanskap bisnis masa depan ketimbang melihat kekuatan dan kelemahannya dalam industri bubur kayu. Setelah itu, Nokia mempertimbangkan aspek marketing, finance, dan operasional yang mendukung transformasinya.

Karena itu, sekali lagi saya tekankan bahwa pendekatan Threat-Opportunity-Weakness-Strength (TOWS) yang berorientasi ke masa depan lebih cocok di era New Wave ketimbang pendekatan SWOT yang lebih berorientasi ke masa kini.


Bagian 36 dari 100

The Future is Now: Lehman Brothers is Gone!

Senin, 6 Oktober 2008 | 00:06 WIB

COBA, siapa yang percaya? Semua orang di seluruh dunia terkejut! Bagaimana tidak. Lehman Brothers, bank investasi terbesar keempat di AS, akhirnya jatuh bangkrut pada 15 September 2008 lalu dengan meninggalkan hutang sebesar 613 milyar dollar AS! Sebagian aset perusahaan ini di Amerika Utara—termasuk gedung kantor pusatnya di New York—akhirnya dibeli oleh Barclays. Sementara divisi bank investasinya yang ada di Eropa dibeli oleh Nomura.

Lehman Brothers tidak sendirian. Bank investasi terkemuka lainnya, Merrill Lynch, mengalami kerugian sebesar 51,8 milyar dollar AS. Merrill Lynch akhirnya diakuisisi oleh Bank of Amerika sebesar 50 milyar dollar AS. Dua bank investasi besar lainnya, Goldman Sachs dan Morgan Stanley, juga akhirnya berubah status menjadi bank komersial.

Sementara itu, American International Group (AIG), perusahaan asuransi terkemuka dunia dan perusahaan terbesar ke-18 di dunia dalam daftar Forbes Global 2000 tahun 2008, juga mengalami krisis likuiditas. AIG pada 16 September lalu akhirnya ditolong oleh The Fed yang memberikan talangan (bail-out) sebesar 85 milyar dollar AS, dengan imbalan 79,9% saham AIG. Ini merupakan talangan terbesar dari pemerintah kepada perusahaan swasta dalam sejarah AS.

Krisis ini juga melanda sejumlah perusahaan jasa keuangan yang walaupun namanya mungkin agak asing bagi kita di Indonesia, namun merupakan perusahaan besar di AS. Fannie Mae dan Freddie Mac, dua perusahaan pembiayaan perumahan terbesar di AS, juga diambil alih pemerintah karena mengalami kesulitan keuangan. Perusahaan lainnya, Washington Mutual (WaMu), bank simpan pinjam terbesar di AS, juga kolaps dan pada 25 September lalu dibeli oleh JPMorgan Chase dengan harga murah, ‘hanya’ sebesar 1,9 milyar dollar AS.

Bisa kita lihat, tsunami keuangan ini membuat sejumlah perusahaan raksasa tadi akhirnya tidak mampu lagi bertahan. Padahal, perusahaan-perusahaan ini punya sejarah yang sangat panjang. Lehman Brothers berdiri sejak tahun 1850, sementara Merrill Lynch sudah ada sejak tahun 1914, AIG sejak tahun 1919, dan WaMu sejak 1889.

Reputasi mereka juga sangat baik. Lehman Brothers dan Merrill Lynch merupakan perusahaan-perusahaan yang menjadi idaman para lulusan ivy league di AS. Dan siapa yang tidak kenal AIG, yang logonya terpampang besar di kaos klub Setan Merah, Manchester United?

Ya, inilah krisis keuangan terbesar dalam sejarah sejak peristiwa depresi besar era 1930-an. Untuk mengatasi krisis keuangan ini, Pemerintah AS sampai-sampai meluncurkan paket penyelamatan bernilai fantastis, 700 milyar dollar AS! Bisa kita lihat, lanskap New Wave makin lama makin gampang berubah.

Perusahaan-perusahaan besar yang sudah punya sejarah panjang dan penuh dengan track record jadi tidak berarti apa-apa kalau tidak cepat mengantisipasi perubahan dan langsung melakukan tindakan. Ini menunjukkan bahwa yang diperlukan perusahaan saat ini adalah Sense-Interpret-Decide-Act (SIDA), bukan lagi Plan-Do-Check-Act (PDCA).

Dalam bukunya Adaptive Enterprise, Stephan Haeckel menjelaskan bahwa perusahaan harus mampu merasakan dan menanggapi (sense-and-respond) apa-apa yang sedang dan akan terjadi di pasar. Perusahaan tidak bisa lagi sekadar membuat dan menjual (make-and-sell) produknya sesuai dengan rencana yang telah dibuat. Paradigma “sense-and-respond” ini membuat sebuah perusahaan bisa menjadi adaptive enterprise di tengah perubahan lanskap bisnis yang semakin tidak bisa diprediksi.

Sementara, paradigma “make-and-sell” hanya membuat sebuah perusahaan menjadi efficient enterprise karena perubahannya masih bisa diprediksi. Di sini PDCA mungkin masih bisa berjalan karena PDCA yang dipopulerkan oleh Dr. W. Edwards Deming ini sebenarnya bertujuan untuk meningkatkan kinerja sebuah proses yang telah direncanakan, bukan melakukan perubahan secara mendasar.

Kepemimpinan dalam adaptive enterprise berupaya secara aktif mencari sinyal-sinyal perubahan dari luar. Karena itulah, sistem yang ada merupakan sistem terbuka (open system). Sementara kepemimpinan pada efficient enterprise cenderung mengabaikan sinyal-sinyal perubahan dari luar, karena itulah sistem yang ada merupakan sistem tertutup (closed system). Maka, dengan semakin tingginya ketidakpastian, maka strategi yang paling tepat adalah strategi yang membuat sebuah perusahaan bisa menjadi adaptif, yang bisa sense early and respond quickly.

Karena itulah, sebuah perusahaan memerlukan C kelima selain Change, Competitor, Customer, dan Company dalam menganalisis lanskap bisnis di era New Wave. C kelima ini adalah Connector. Dengan demikian, perusahaan akan mampu dengan cepat melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi.

Bagian 37 dari 100

Apollo 13: Houston, We Have a Problem

Selasa, 7 Oktober 2008 | 00:05 WIB

SALAH satu peristiwa penting dalam sejarah penjelajahan luar angkasa adalah kisah Apollo 13. Pada era 1960-an, Amerika sedang getol-getolnya mengadakan perlombaan luar angkasa dengan Uni Sovyet. Hal ini juga didorong oleh visi Presiden John F. Kennedy pada tahun 1961 yang mencanangkan bahwa manusia harus bisa mendarat di bulan sebelum akhir dasawarsa 1960. Cita-cita Kennedy ini akhirnya tercapai pada 20 Juli 1969, setelah misi Apollo 11 yang membawa astronot Neil Armstrong, Buzz Aldrin, dan Michael Collins berhasil mendarat di bulan.

NASA terus melanjutkan misi ke bulan ini. Kurang dari setahun setelah misi Apollo 11, tepatnya pada 11 April 1970, NASA meluncurkan misi Apollo 13. Misi kali ini membawa astronot James Lovell, Jack Swigert, dan Fred Haise. Namun, misi kali ini tidak semulus misi-misi sebelumnya. Dua hari setelah peluncuran, terjadi ledakan pada wahana Apollo 13 yang disebabkan adanya kerusakan pada tangki oksigen. Hal ini antara lain mengakibatkan pasokan listrik yang ada menurun secara drastis.

Wahana Apollo 13 pun praktis lumpuh, dan terancam tidak bisa kembali ke bumi. Karena itu, Pusat Kendali Misi NASA yang ada di Houston kemudian memutuskan untuk membatalkan misi pendaratan di bulan dan berupaya untuk membawa para astronot kembali secepat mungkin ke bumi.

Di luar angkasa sendiri, para astronot berjuang keras memanfaatkan modul utama wahana Apollo 13 yang masih tetap berfungsi normal dengan menggunakan baterai. Listrik yang ada dihemat semaksimal mungkin sehingga para astronot itu sempat kedinginan.

Dibantu oleh para insinyur NASA di darat, para astronot berupaya membawa modul utama wahana Apollo 13 kembali ke bumi. Walaupun penuh masalah, akhirnya modul ini bisa sampai di bumi dengan selamat. Para astronotnya tidak mengalami cedera yang berarti, dan mereka disambut layaknya pahlawan oleh seluruh warga Amerika. Inilah salah satu kisah paling dramatis tentang perjuangan hidup manusia.

Kisah ini kemudian difilmkan pada tahun 1995 dengan bintang Tom Hanks sebagai James Lovell. Kalau Anda sudah menonton filmnya, pasti Anda tidak akan pernah melupakan adegan peluncuran Apollo 13 yang sangat spektakuler, seakan-akan kita berada sendiri di lokasi peluncuran tersebut di Tanjung Kennedy.

Misi yang dikenal sebagai “successful failure” ini pun melahirkan ungkapan yang kemudian populer, yaitu ucapan James Lovell ketika menyadari ada masalah di wahananya, “Houston, we have a problem.”

Nah, kisah Apollo 13 ini mirip dengan situasi yang ada di lanskap bisnis New Wave saat ini, di mana keadaan yang tidak terduga membuat suatu perusahaan harus berjuang keras untuk bertahan hidup. Mirip dengan Apollo 13 yang berhubungan terus dengan para insinyur di darat, perusahaan juga harus terhubung (connect) secara terus-menerus agar mampu mengatasi masalahnya. Kalau tidak, bisa-bisa ia akan “hilang ditelan alam semesta”.

Tingkatan koneksi ini sendiri ada tiga, yaitu: Offline-Connection, Offline & Online Connection, dan Always-On Connection. Mengacu kepada Three Stages of Marketing yang pernah saya jelaskan dulu, Offline Connection saja cuma bisa terjadi di zaman Pseudo Marketing. Di sini perusahaan tidak mempedulikan lanskap, hanya mengandalkan KKN. Sementara Offline & Online Connection masih bisa diterapkan pada era Legacy Marketing. Perusahaan bisa mengkaji lanskap secara berkala saja, tidak terus-menerus, karena perubahan yang ada tidak cepat.

Nah, di era New Wave Marketing ini, perusahaan harus terus waspada terhadap perubahan yang ada, karena perubahan sekecil apapun bisa mengancam keberlangsungan hidupnya; seperti kisah Apollo 13 tadi. Karena itulah ia harus menerapkan Always-On Connection.

Dalam bukunya Always On: Advertising, Marketing, and Media in an Era of Consumer Control, Christopher Vollmer dari Booz Allen mengatakan bahwa saat ini istilahnya bukan lagi 24/7, tapi 60/60/24/7 karena tiap detik sudah terjadi koneksi antar orang dengan menggunakan berbagai media.

Dalam lanskap bisnis yang berubah dengan cepat inilah para marketers bisa mendapatkan return yang tinggi kalau bisa memanfaatkan peluang yang ada dan menggunakan pendekatan yang tepat. Untuk bisa melakukan Always-On Connection ini, perusahaan harus memperhatikan dengan cermat peranan Connector yang menghubungkan perusahaan (Company) dengan 3C lainnya dalam lanskap bisnis, yaitu Change, Competitor, dan Customer. Connector inilah yang membedakan antara lanskap Legacy Marketing dan New Wave Marketing.

Connector ini sendiri secara garis besar bisa dibagi menjadi tiga jenis, yaitu Mobile Connector, Experiential Connector, dan Social Connector. Pada tulisan-tulisan selanjutnya saya akan bahas satu per satu ketiga jenis Connector ini dengan lebih lengkap.

Bagian 38 dari 100

The Matrix: Always Connected, or Die!

Rabu, 8 Oktober 2008 | 01:03 WIB

KALAU bicara soal dunia Internet, mustahil untuk melewatkan trilogi film The Matrix. Inilah film yang membedah masalah teknis dan filosofi dalam dunia cyber. Film garapan dua bersaudara Larry dan Andy Wachowski ini sudah menjadi cult film bagi para geeks seperti para hacker dan cyberpunk.

Film fiksi-ilmiah ini ceritanya memang agak-agak rumit; secara garis besar berpusat tokoh jagoan utamanya, Neo alias “The One”, yang diperankan oleh Keanu Reeves. Ia mati-matian melawan para musuhnya, baik itu berupa mesin, manusia, dan terutama “manusia” virtual. Untuk menghadapi para musuh ini, Neo harus keluar-masuk dunia nyata dan dunia virtual.

Memang, dunia nyata dan dunia virtual dalam film ini keduanya digambarkan berdampingan secara paralel. Jika ingin masuk ke dunia virtual, Neo dan rekan-rekannya harus dipasangi sebuah mesin yang disambungkan ke otak mereka. Sementara jika mereka sedang di dunia virtual dan ingin kembali ke dunia nyata, mereka harus mengangkat panggilan telepon yang berasal dari rekan mereka di dunia nyata.

Ketika para tokoh ini ada di dunia virtual, tubuh fisiknya tetap ada di dunia nyata (yang tersambung ke mesin tadi), namun “roh”-nya ada di dunia virtual. Walaupun dunianya sudah terpisah, antara tubuh fisik dan “roh” ini sebenarnya masih menyatu. Jika “roh”-nya yang sedang bertarung melawan para musuh di dunia virtual terluka atau mati, tubuh fisiknya juga bisa terluka dan mati. Sebaliknya, jika tubuh fisiknya terputus sambungannya dengan mesin, “roh”-nya bisa mati.

Nah, The Matrix ini bisa memberikan inspirasi bahwa di era New Wave Marketing ini koneksi (connection) antara dunia virtual (online) dan dunia nyata (offline) harus selalu tersambung tanpa jeda dan putus, always-on connection. Koneksi ini juga harus berupa mobile connection, bukan lagi fixed connection. Karena itu pula dibutuhkan mobile connector agar kita bisa semakin mudah mengakses perubahan-perubahan yang terjadi di lanskap bisnis.

Mobile connector ini bentuknya bisa berupa telepon seluler, laptop, smartphone ataupun perangkat lainnya yang bisa membuat orang melakukan koneksi online secara wireless, misalnya saja perangkat Kindle dari Amazon.com.

Saat ini memang semakin banyak orang yang menjadi road warrior. Lokasi kerja tidak lagi terbatas di kantor, tapi bisa di rumah, di kafe-kafe, di tempat klien, atau bahkan ketika sedang di jalan mengendarai mobil.

Hal ini juga didorong oleh kemajuan teknologi yang membuat perangkat mobile connector semakin nyaman digunakan. Laptop semakin lama beratnya semakin ringan dan daya hidup baterainya juga semakin lama. Smartphone juga semakin mudah digunakan dan fitur-fiturnya semakin mendukung akses Internet. Pendeknya, dari sisi penawaran dan permintaan terhadap mobile connector ini sudah saling mendukung.

Berdasarkan offering-nya, mobile connector ini bisa dibagi menjadi tiga tipe, yaitu Ad-based, Content-based, dan Reward-based. Ad-based adalah berbagai bentuk iklan yang ditawarkan melalui mobile connector kita. Bentuknya bisa berupa teks seperti SMS, gambar, foto, atau bisa juga berupa video.

Namun, mengutip istilah Seth Godin, tentu saja sudah harus berupa permission marketing, bukan lagi interruption marketing. Iklan-iklan yang masuk ke telepon seluler atau ke laptop saat sedang online sedapat mungkin tidak mengganggu dan malah menguntungkan si pemakai.

Hal ini sudah dipraktikkan Virgin Mobile di Amerika tahun 2007 lalu. Operator seluler ini menawarkan pengguna untuk memilih antara menerima iklan SMS atau melihat iklan video 45 detik ketika browsing Internet di ponsel mereka. Sebagai imbalan, mereka mendapatkan talk-time gratis selama 1 menit. Dan bagi mereka yang mau mengisi kuesioner online akan mendapatkan tambahan talk-time gratis selama 5 menit.

Content-based merupakan layanan yang menawarkan konten kepada si pemakai. Misalnya saja yang paling populer adalah ring back tone. Atau kalau di iPhone adalah aplikasi-aplikasi seperti iLightr yang bisa menampilkan nyala api seperti dari korek api untuk dilambai-lambaikan saat konser musik atau Koi Pond yang menampilkan ikan koi yang sedang berenang di kolam.

Sementara reward-based adalah layanan-layanan yang memberikan reward, bukan hanya kepada pelanggan namun juga kepada merchant dalam bentuk diskon atau akumulasi poin. Program MORE (mobile rewards exchange) dari inTouch-nya Pak Kendro Hendra merupakan contoh yang paling nyata dari reward-based ini.

Memang, mobile connector ini telah menjadi salah satu elemen penting dalam lanskap New Wave. Mobile connector sebagai bagian dari Connector membuat perusahaan (Company) semakin mampu mengakses ketiga elemen lainnya: Change, Competitor, dan Customer.

Bagian 39 dari 100

When Coke Zero Meets Silent Disco

Kamis, 9 Oktober 2008 | 00:15 WIB

SAYA ini sebenarnya jarang keluar malam karena kesibukan yang sudah terlalu padat sepanjang hari. Tapi, saya pernah mbela-belain keluar malam untuk urusan dugem. Waktu itu, tepatnya tanggal 23 Februari, saya diajak oleh staf saya di MarkPlus untuk melihat event Playground Festival 2008 di Pantai Karnaval, Ancol. Acara ini merupakan acara tahunan dari klub terkenal di Jakarta, Embassy.

Nah, sekitar pukul 11 malam pun saya meluncur ke Ancol. Sampai di sana, ternyata acaranya sudah dimulai. Saya diberitahu seorang panitia, kira-kira ada sekitar 25 ribu orang yang datang. Mereka ini datang dari berbagai kalangan, mulai dari mahasiswa sampai eksekutif, mulai dari yang masih muda sampai ke yang sudah cukup berumur namun masih berjiwa muda.

Bintang utama malam itu tentu saja Paul van Dyk, salah satu disk jockey (DJ) terkenal di dunia. Ada juga sejumlah penampil lainnya, baik dari dalam maupun luar negeri. Pendeknya, malam itu